摘要：随着我国经济体制改革的推进和市场化条件的深入，广播电视行业（以下简称广电行业）面临转型与调整。由传统的自收自支的事业单位核算形式，转变为自负盈亏的企业财务核算形式。全面预算管理是广电行业适应市场化体制改革、实现企业化经营及获得稳健性收益的关键管理工作。基于此，本文结合笔者所在集团的全面预算管理的现状，总结经验与不足，并探讨了进一步的解决措施。
关键词：新形势；广播电视行业；全面预算管理
随着有线媒体、数字电视等多元化技术的发展和“三网融合”的持续性推进，广电行业进入新的发展机遇期。在事业核算体系下，自收自支事业单位实行“以收定支、收支平衡”的预算管理方式。随着市场改革和文化体制的不断深入，国有文化资本上市、媒体融合等市场化发展条件日益成熟，在广电行业内部实施企业核算形式成为可能。广电行业开始注重自身营收，尝试在内部建立以利润为导向的全面预算管理体系。
一、集团公司全面预算管理的实践
集团自2016年起开始实行企业化管理，按照企业制形式进行会计核算。由于事业单位与企业会计核算有较大的差异性，因此，对内部预算管理进行了调整与改革。
（一）从组织架构和职能定位层面实现功能转变
集团实行企业制核算之后，原有的职能性事业单位组织结构转变为企业分部式的组织结构，各层级机构的职能与定位也发生明显改变。集团总部主要承担投资功能，成为多元化、集聚化及效益化的投资中心。而财务管理部、审计部、文化发展部、战略管理部及科技发展部等集团总部各部门作为投资职能的承担者，主要提供投资运营及管理服务。另外，各频道（率）是主要业务单元，是相对独立的利润中心，集团根据年初给各频道（率）下达创收额及上交集团的利润值双重指标对其进行考核。此外，营销中心、结算中心、技术中心及视频中心等是辅助支持部门，为确保集团内各单元的日常功能运转提供技术、信息等方面支持。
（二）从部门层面实行区别预算管理方法
集团针对不同性质的业务单元，实行不同的预算管理方式。该预算管理模式主要从利润和费用预算两个维度实现收益、支出管控。就利润而言，实行利润分总的预算管理方式，即根据年度目标利润大盘，结合每个频道（率）的历史经营数据，下达年度创收指标和年度上交利润指标；就费用中心而言，对其实行部门预算定额管理方式。集团总部、中心各部门都是成本费用中心。各部门结合自身承担的职责，按照集团统一设定的预算科目，自下而上上报年度费用定额。该预算额度的初始确定采用零基预算，以后年度可结合预算年度的情况对基期数作适度调整，且部门预算余额不予年度结转。
（三）对业务流程实行专栏专项预算
从业务层面来看，各频道（率）是主要利润中心，确保频道（率）的利润最大化是实现集团利润最大化的前提。为实现对各频道（率）内部每一专栏专项的收入、支出实行有效的预算管控，对业务流实行专栏专项预算制度。即对每一专项活动及栏目实行立项前预算联合审批制度。按照统一设定的预算科目编制预计支出表及每一笔业务的频道（率）的利润留存额度。从业务流的源头从严控制支出，确保频道（率）留存利润最大化，实现增厚整个集团利润基数的目的。
除此之外，结合战略管理规划，对资本性项目进行单独的资本性支出预算管理。
在转企核算过程中，实现了全成本核算，起用信息化管理手段，同步实现了核算的精细化和管理的纵深化。对内部费用及支出按照“谁受益，谁承担”的原则归属到特定业务单元，如房租、水电、大楼的物管及运维费、演播室的租用费及拍摄设备使用费等都依照收益与成本相对等的原则，分摊至各部门、各栏目及专项活动的成本中。
二、实行新的全面预算管理的重要意义
实行全面预算管理，既是广电行业适应市场体制改革和文化体制创新的要求，也是实现稳健化经营和获取持续性收益的重要工作，具有积极意义，主要表现在：
（一）全面预算管理方式体现了以利润为导向的企业化运作模式
实行企业化管理后，按照企业制形式开展经营活动及进行会计核算处理。全面预算管理是实现市场化经营及企业化运作的重要保障。事业核算模式下，预算管理倾向于事后核算、以收定支；企业化核算形式下，预算管理方式更加注重有效性，将事前预算、事中控制与事后核算有机结合。
（二）全面预算管理模式确保了利润大盘稳定
实行利润分总的预算管理模式，即在新年度开始前，根据年度利润目标的要求，结合以前年度的历史数据，对本年度创收指标及上交利润指标作出科学合理评定。实行自上而下、自下而上结合的办法，对各频道（率）的创收指标及上交利润予以下达。上交集团利润实行分季预交、年度清算的办法。利润分总的预算管理模式保证了预算数据的真实性、准确性，并有效确保了利润大盘稳定。
（三）全面预算管理方式有效实现了“支出有出处、费用有归属”
按照“谁受益，谁承担”的原则进行支出及费用的分配，即按照收益与支出相配比的方式进行栏目成本及专项活动成本的核算。部门负责人、栏目制片人、专项活动的负责人对本部门、本栏目及本专项的所有开支在预算内执行负责，并与其绩效挂钩。全面预算管理的实施，实现了所有的支出都有出处，所有费用都有归属，对费用支出实现有效的约束。
（四）新的全面预算管理有效实现了公共资源有效配置
新的全面预算管理方式打破以往“吃大锅饭”的形式，将每个频道（率）确立为一个利润中心，将每一笔业务归结为一个利润单元，并与负责人的绩效考评挂钩，大大提升了企业内部效益，有效促使内部资源实现高效配置。在实行当年，曾一度出现主动退出可有可无的办公区域及会议室。资源重新整合，租金收入实现小幅提升。
三、全面預算管理实施中存在的不足及解决对策
（一）频道（率）总监要从业务型向管理型转变
新的预算管理要求频道（率）总监不仅要完成预定的创收指标，还要上交利润。这就要求频道（率）总监既要关注频道（率）整体经营创收情况，还要关注本频道（率）的成本费用支出状况，充分了解频道（率）的预期利润目标及现金流情况。事业制会计核算形式下，预算的管控重点是以收定支，相对简单。而企业制会计核算形式下，预算的管控重点发生了转移，这对集团内部频道（率）总监的经营管理水平提出了全新的要求。为此，一是各频道（率）总监要转变传统的预算观念，突出预算的管控与调整功能，建立以频道（率）为中心的主要业务单元，并进行独立的利润核算；二是各频道（率）总监要提升自身的经营管理能力，并加强对企业预算方面的学习，以完善自身的知识网络，进一步提高理论水平，以应对预算管理中存在的复杂问题。
（二）会计核算方式的转变需要财会人员提升專业能力
事业制会计核算转变为企业制会计核算。事业制单位主要以收付实现制为基础进行会计处理，而企业制主体按权责发生制进行会计处理。两种会计处理方式的差异要求财会人员提升自身的专业能力，适应企业核算要求。为此，一是财会人员要积极参加各种培训讲座、交流会等活动，增强企业制会计核算的认知，注重学习预算管理知识，并结合实际对内部各业务单元的预算管理水平进行评定；二是财会人员还要注重对经济、税法及审计等专业性知识的学习，预算管理是一个科学系统性的工作，涉及的知识、部门及人员具有跨层次的特点，这就要求内部财务人员必须有一定的知识储备，以适应管理的要求。
（三）整体管理水平还需进一步提升，信息化手段有待向纵深方向发展
实行企业化管理后，提升了内部竞争力、优化了外部环境。为实现内部预算管理的有效性，还需要进一步提升企业管理手段。信息化、网络化及数据化趋势，对预算管理手段提出了新的要求，要求创新预算管理方式，促进预算管控向信息化、纵深化方向发展。随着信息化建设的逐步推进，财务核算模块与各业务模块实现无缝对接，预算管理向业务前端延伸，实时有效控制成为可能。预算管理功能有效嵌入到ERP信息系统中，与报销业务结合，实现信息一体化，核算一体化、信息流的实时跟踪控制将更加便利。
参考文献：
[1]刘霞.新形势下的广播电视行业财务管理初探[J].财经界（学术版），2017（1）：255.
[2]牛小琼.新形势下的广播电视行业财务管理初探[J].现代经济信息，2016（17）：83.
（作者单位：杭州文广投资控股有限公司）