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模拟头脑风暴法进行决策实训报告
一、群体决策的定义 群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程。
二、决策的有效性 决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性 决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。
群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：
（1）合理的知识结构。不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
（2）合理的能力结构。要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性 组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
（1）头脑风暴法。这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
（2）德尔菲法。这种方法具有一定实用性和科学性，可以避免会议讨论时由于害怕权威而随声附和，或固执己见；同时也可以使大家发表的意见较快达成一致，参加者更易接受结论。此法的不足在于专家选择没有统一且明确的标准，预测结果因个人经验而变，缺乏严格的科学分析；过程相对复杂，花费的时间较长。所以如果面临的决策问题现有信息不够完备，需要作长远规划或大趋势预测，影响预测事件的因素很多，主观因素对预测的影响较大就应该选择德尔菲法进行决策。
（3）必要条件限定法。这种方法用于解决多目标决策问题。由于组成群体的成员可能对所要解决的问题抱有各自的目标，这种目标上的差异会给群体解决问题的过程增加一定的难度。为了便于达成群体的决策，可以采取一种策略，让群体的每一个成员从自身的角度列出解决问题满足的一些“必要的合乎需要的条件”，也即确定群体偏好的限制条件。然后，群体再设法找出一种行动方案满足所有这些条件的要求，这样也就达成了比较一致的群体意见。
五、群体决策执行的有效性 再好的决策如果不能得到有效的执行，实现预期的效果，多无异于一张空头支票。所以群体决策执行的有效性，在整个群体决策程序中非常重要 （1）分解目标，定出小任务。把总目标，按照空间和时间的角度进行分解。布置各阶段任务时要清晰具体，不仅告诉他们目标，更重要的是做事的方法，做事的原则，要达到的具体的结果，和具体的操作标准。
（2）明确责任。群体决策和个体决策相比有一个很大的缺陷就是责任感的淡化。决策制定的责任很难落实到个人，但是执行过程中每项任务做到这一点相对容易。如果决策和执行两个过程都没有明确的责任人，最终的效果可想而知。
（3）监督和检查是执行的保证。在落实一项决策的过程中，密切关注工作进度，随时掌握实际情况，必要时高层管理者要亲自督战。这样做的目的，一方面要通过跟进，保证执行的效率；另一方面要及时了解执行当中出现的各种问题，采取应变措施。事物是复杂多变的，在执行过程中，没有任何改变就可以把计划顺利变成结果的事情是没有的。
（4）根据实际结果对决策进行检验。有决策就会有风险，因为未来是不确定的，而决策是要投入现有确定资源的。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果如何往往需要经过几年以后才能显示出来，所以，在决策过程中要注意跟踪记录有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策的有效性。
结论 群体决策的有效性受多方面因素的影响，要想群体决策有效，首先要保证人员的知识结构、能力结构、年龄结构的合理；其次要根据决策问题的具体情况，选择一种切实可行，并且有效的决策方法；最后要确保决策的执行不偏离群体决策的目标。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告
头脑风暴法在管理决策中的应用
[摘要]头脑风暴法是管理决策中一种非常重要的定性分析方法，它可以有效地克服传统会议决策法的缺陷，让所有参加会议的人在自由愉快、畅所欲言的气氛中，通过相互之间的信息交流引起思维共振，产生创造性思维的决策方法，对于提高整个组织的决策水平具有非常重要的意义。
[关键词]头脑风暴法管理决策原则技巧
在群体会议决策中，由于群体成员心理相互作用与影响，容易出现所谓的“群体思维”和“从众行 绳 为”，损害了决策的质 券 量。为了提高群体会议 臻 决策的质量，管理学家 漱 提出了一系列改善群体 琐 决策质量的方法，头脑 肠 风暴法是较为典型的一 焕 个。
一、头脑风暴法的 猩 涵义 1.头脑风暴法的 烟 涵义
头脑风暴法又 桓 称智力激励法、脑力激 灾 荡法，是由美国创造学 蓉 家 A·F·奥斯本于 1 主 939 年首次提出的一 糖 种激发创造性思维的方 井 法。它是一种通过会议 勃 形式，让所有参加者在 拧 自由愉快、畅所欲言的 灵 气氛中，通过相互之间 汀 的信息交流，每个人毫 淋 无顾忌地提出自己的各 辽 种想法，让各种思想
火 窜 花自由碰撞，好像掀起 掏 一场头脑风暴，引起思 斟 维共振产生组合效应， 冷 从而形成宏观的智能结 豢 构，产生创造性思维的 犀 定性研究方法，它是对 竿 传统的专家会议预测与 小 决策方法的修正。在各 酸 种定性决策方法中，头 谢 脑风暴法占有重要地位 蛰 。
2.头脑风暴法的优 右 点
(1)简便易行 沛 。头脑风暴法没有高深 知 的理论，对环境没有特 墩 殊要求，实施起来简单 俩 易行。
(2)集思 敬 广益。头脑风暴法能够 勇 使与会人员通过交流信 景息、相互启发，产生“ 叶 思维共振”，起到集思 锅 广益的作用，从而极大 豹 地提高管理决策的质量 瓤 与效率。
(3)创 殷 新性强。头脑风暴法由 铅 于使用了没有拘束的规 叭 则,使与会人员没有心 雪 理压力，能在短时间内 蚊 得到更多创造性的成果 针 。
(4)培养人才 巢 。由于头脑风暴法采用 刑 了自由畅谈、禁止批评 萄 等规则，这样不仅有助 棵 于创新，并且还可以发 约 现并培养思路开阔、有 煮 创造力的人才。
( 临 5)增强团队精神。头 蓬 脑风暴法为参加会议的 儡 人员创造了一个无拘无 患 束的信息交流平台，大 士 家可以自由的发表自己 甥 的意见和看法，从而增 臻 进与会人员的交流与了 永 解，有利于增强群体凝 霹 聚力和团队精神。
二、 淋 影响头脑风暴法效果的 弓 因素
头脑风暴法在 哑 管理实践中取得了很好 偷 的效果，但也存在一定 缅 的问题，主要是应用者 韭 忽视了头脑风暴法的影 则 响因素。影响头脑风暴 骤 法实施效果的因素主要 骏 有：
1.主持人的个人 态 素质
头脑风暴法成 烤 功关键很大程度上取决 列 于主持人的素质，一般 朱 来讲一个合格的头脑风 玫 暴法主持人需要具备下 容 列条件：了解召集会议 效 的目的；思想敏锐，表 敞 达归纳能力强；掌握头 萤 脑风暴法的原则；善于 炎 引导大家思考和发表观 炬 点；自己发展发表倾向 侮 性观点；善于阻止相互 荚 间的评价和批评。
2. 瞳 与会人员自身的素质
叶
头脑风暴法与会人员 歪 应由下列人员组成：方 悠 法论学者——专家会议 翼 的主持者；设想产生者 诗 ——专业领域的专家； 止 分析者——专业领域的 岩 高级专家；演绎者—— 袁 具有较高逻辑思维能力 陆 的专家。具体应按照下 卉 述三个原则选取：
椅 1.如果参加者相互认 巴 识，要从同一职位（职 炬 称或级别）的人员中选 虽 取，领导人员不应参加 志 ，否则可能对参加者造 猩成某种心理压力。
栽 2.如果参加者互不认 依 识，可从不同职位（职 庭 称或级别）的人员中选 颓 取。主持者不应公布参 拂 加会议人员的职称，以 阂免造成心理压力。不论 面 与会人员的职称或级别 屿 ，在头脑风暴会议中都 镑 应同等对待。
3. 日 参加者的专业应力求与 脯 所讨论的决策问题相一 硬 致。
专家中最好包括一 噎 些学识渊博，对所讨论 膨 的问题有较深理解的其 腺 它领域的专家。
3.环 凸 境因素
一个良好的 尼 环境是头脑风暴法成功 暖 的重要条件。选择的会 赣 议地点应该具备下列条 砂 件:(1)准备一间安 彤 静、光线柔和的办公室 达 或会议室。(2)严禁 救 电话或来人干扰。(3 雕 )准备录音机把畅谈的 铸 全过程都录下来。(4 谨 )一块白板以及相应的 慧书写工具，便于记录员 坊 记下所有与会人员的观 淹 点。
4.问题的难易程 旨 度
头脑风暴法实施 辛 的效果也与所要讨论的 味 问题的性质、范围、难 丫 易程度有关，如果问题 峨 过于敏感，或者与专家 幕 有利害关系，或者专家 吞 不熟悉，或者问题范围 义 太大、时间跨度过长， 嘶 或者问题太难于把握， 锌 这些因素必然会对专家 渊 产生影响，使其过于谨 蝇 慎而不敢畅所欲言，从 厌 而影响头脑风暴的效果 钉 。
三、头脑风暴法在决 促 策过程中的运用 1.运 陨 用脑风暴法的科学程序 辟
(1)准备阶段。
牧 在开会前要做好准备工 铅 作。①主持人应事先对 哮 所议问题进行一定的研 北 究，弄清问题的实质， 亢 找到问题的关键，设定 克 所要达到的目标；②确 姨 定参加会议人员，一般 甫 以 8～12 人为宜。会 国 议人数太少不利于交流 拘 信息，激发思维；而人 儒 数太多则不容易掌握， 纯 并且每个人发言的机
会 淤 相对减少，也会影响培 痪 训现场气氛。③将会议 猩 的时间、地点、所要解 哑 决的问题、可供参考的 喀 资料和设想、需要达到 砸 的目标等事宜一并提前 慢 通知与会人员，让大家 拘 做好充分的准备，以便 鸳 其了解议题的背景和外 滑 界动态。④布置会议现 毒 场，座位排成圆形的环 段 境往往比教室式的环境 沙 更为有利。
(1) 攫 热身阶段。这个阶段的 械 目的是创造一种自由、 谁 宽松、祥和的氛围，以 嫉 便活跃气氛，使大家得 拍 以放松，进入一种无拘 镜 无束的状态，促进思维 输 。主持人宣布开会后， 犊 先说明会议的规则，然 肥 后随便谈点有趣的话题 践 或问题，让大家的思维 云 处于轻松和活跃的境界 杏 。比如说说笑话、猜个 吩 谜语、听一段音乐等。
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(3)明确问题。
修 主持人扼要地介绍有待 队 解决的问题。介绍时须 哼 简洁、明确，不可过分 骚 周全，否则过多的信息 统 会限制人的思维，干扰 屈 思维创新的想象力。
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(4)畅谈阶段。畅 翼 谈是头脑风暴法的创意 梯 阶段，为了使大家能够 散 畅所欲言，需要制订一 畴 些规则。主持人首先要 倘 向大家宣布这些规则， 耀 如果时间允许，可以让 蚕 每个人先就所需解决的 迄 问题独立考虑 10 分钟 腰 左右。随后引导大家自 严 由发言，自由想象，自 伟 由发挥，使彼此相互启 粥 发，相互补充，真正做 静 到知无不言，言无不尽 栖 。可以按顺序“一个接 语 一个”轮流发表意见， 寅 如轮到的人当时无新构 闸 想，可以跳到下一个。
伙 在如此循环下，新想法 御 便一一出现。与会人员 敦 每讲出
一个主意、方案 擅 ，由速记员马上写在白 锗 板上，使每个人都能看 摈 见，以利于激发出新的 介 方案。经过一段讨论后 篓 ，大家对问题已经有了 嫡 较深程度的理解。为了 尼 使大家对问题的表述能 之 够具有新角度、新思维 韵 ，主持人或书记员要对 狭 发言记录进行归纳、整 岛 理，找出富有创意的见 禁 解，以及具有启发性的 廉 表述，供下一步头脑风 医 暴时参考。
(5) 埔 筛选阶段。通过组织头 芳 脑风暴畅谈，往往能获 翔 得大量与议题有关的设 蒸 想。至此任务只完成了 制 一半，更重要的是对已 遥 获得的设想进行整理、 房 分析，以便选出有价值 爵 的创造性设想来加以开 科 发实施，即设想处理。
痔 设想处理的方式有两种 糊 ：一种是专家评审，可 蒲 聘请有关专家及学员代 峰 表若干人（5 人左右为 硬 宜）承担这项工作。另 过 一种是二次会议评审， 贩 即所有与会人员集体进 鳖 行设想的评价处理工作 更 。通过评审将大家的想 掳 法整理成若干方案，经 棺 过多次反复比较，最后 虾 确定 1～3 个最佳方案 举 。
2.运用头脑风暴法 阁 应注意的问题
一次 勇 成功的头脑风暴除了在 寝 程序上要科学以外，更 楔 为关键是与会人员是否 找 克服了心理效应和从众 忧 行为，是否进行了充分 撵 、无偏见的交流，是否 丈 在头脑中产生了思维共 贝 振而出现了组合效应。
保 为了提高头脑风暴法的 今 使用效果，在运用过程 涯 应注意以下几点:
捎 (1)严守头脑风暴法 仑 的原则。头脑风暴法的 畏 基本原则主
要有：①禁 知 止批评和评论。与会人 宰 员在头脑风暴的第一阶 陋段不能对任何人提出的 咋 任何设想进行评价，既 臣 不能肯定也不能否定某 低 个设想，也不能对某个 铀 设想发表评论性的意见 卞 。同时，也禁止发言人 剩 的自我批评，因为自我 备 批评同样会破坏会议气 芦 氛，影响自由畅想。也 尉 不准参加者私下交流， 奠 以免打断别人的思维活 窄 动。这样做一方面可以 召 防止因为评判方案会约 英 束与会人员的积极思维 诵 ，破坏自由畅谈的会场 轴 气氛。另一方面可以使 舆 与会人员精力集中，促 柒 进创造性方案的大量产 柯 生，从而提高会议的质 别 量与效率。②追求数量 阵 。头脑风暴法的目标是 驭 获得尽可能多的设想， 瑶 追求数量是它的重要任 企 务。每个与会人员都要 吱 抓紧时间多思考、多提 痔 设想。至于方案的质量 异 问题，可留到设想处理 琶 阶段去解决。在某种意 懒 义上，设想的质量和数 刻 量密切相关，产生的设 吕 想越多，其中的创造性 拷 设想就可能越多，可行 肉 办法出现的概率就越大 感 。③异想天开。参加者 侄 不应该受任何条条框框 目 限制，放松思想，让思 钦 维自由驰骋，思维越狂 颜 放，构想越新奇越好。
诡 要从不同角度、不同层 翔 次、不同方位大胆地展 厨 开想象，尽可能地标新 原 立异、与众不同，提出 跺 独创性的想法。“没有 盔 任何一个创意是愚蠢的 阳 ”这是头脑风暴的金科 岿 玉律之一。有时看似荒 蜕 唐的设想，却是打开创 腹 意大门的钥匙。④鼓励 獭 综合。在头脑风暴法实 神 施过程中要鼓励与会人 全 员对他人已经提出的设 亭 想进行补充、改进和综 频 合。全新的创意
是非常 烛 好的，但是有些时候解 笼 决问题的最好方法仅仅 栅 只是需要对原有创意进 驯 行改进和综合。(2) 昆 注意主持技巧。头脑风 惮 暴法的主持人最好由对 飞 决策问题的背景比较了 欧 解，并熟悉头脑风暴法 叛 的处理程序和处理方法 笑 的人担任。头脑风暴主 鸟 持者的发言应能激起参 喜 加者的思维“灵感”， 怨 通常在“头脑风暴”开 笑 始时，主持者需要采取 萤 询问的作法，因为主持 单者很少能在会议开始 3 一 ～10 分钟内创造一个 帧 自由交换意见的气氛， 桐 并激起参加者踊跃发言 喂 。主持者的主动活动也 紊 只局限于会议开始之时 像 ，一旦参加者鼓励起来 靖 以后，新的设想就会源 舀 源不断地涌现出来，这 骡 时，主持者只需根据“ 其 头脑风暴”的原则进行 冕 适当引导即可。应当指 吐 出，发言量越大，意见 当 越多种多样，所论问题 抖 越广越深，出现有价值 晦 设想的概率就越大。
辙
(3)创造自由畅谈 册 的气氛。要求每个人都 涕 不受任何约束地讲出解 堵 决方案，不管这个方案 孝 听起来多么可笑，或多 居 么不切实际。“头脑风 设 暴”中除了不具体的方 凯 案，没有无效方案，它 权 认为任何方案都是有效 血 的，即使表面看起来无 淳 效、可笑，但若再发散 油 组合一下，极有可能得 似 到另一个平时你不敢想 擅 、也想不到的绝佳方案 映 。只有一类方案被认为 信 是无效的方案，那就是 际 不具体的方案。
( 谐 4)控制好时间。一般 害 来说，会议一般不超过 欺 1 小时，以半小时最佳 肥 。时间太短与会人员难 汁 以畅所欲言，太长则
容 痘 易产生疲劳感，影响效 牢 果。经验表明，创造性 患 较强的设想一般要在畅 幂 谈开始 10～15 分钟 址 后逐渐产生。美国创造 业 学家帕内斯指出，时间 序 最好安排在 30～45 坪 分钟之间。若需要更长 另 时间，就应把议题分解 历 成几个小问题分别进行 邪 专题讨论。另外头脑风 骄 暴会议要有节奏感，以 丈 利于创造性方案的产生 屑 。
(5)灵活应变 鳖 。在头脑风暴法过程中 梭 ，应根据具体的实际情 浙 况，因人、因事、因地 吴 而随机应变，对传统的 棺 头脑风暴法进行改进。
利 ①参加会议的人员应定 汾 期轮换，应有不同部门 赞 、不同领域的人参加， 乙 以便集思广益。②参加 俩 会议者应有男有女，以 畴 增强竞争意识和好奇心 晾 。③采用函询与集体讨 律 论相结合的方式征求专 捎 家意见的方法。④采用 猪 “头脑风暴法”加“哥 在 顿法”。哥顿法是美国 叉 人哥顿于 1964 年提 缄出的。在会议上，除了 钱 主持人外，其他参加会 肯 议的人员都不知道会议 森 要解决的具体问题是什 起 么，这样可以使与会者 哟不受现实事物的约束， 坑 大胆而漫无边际的畅谈 粥 己见。⑤借用计算机作 暖 为头脑风暴的辅助工具 拒 。比如说让计算机产生 略“随机词语”，通过一 诌 些与问题看起来毫不相 妹 干的词语刺激人的视觉 四 ，进而影响人的思维， 约 提出一些创造性的方案 榷 来。也可以通过计算机 烦 产生随机图片，让人产 滇 生联想，开拓与会人员 棉 的思维。
总之，头 炉 脑风暴法是一种非常有 茸 效的群体创造力方
法， 甸 它可以在短时间内让与 粉 会人员克服心理障碍， 蔬 产生组合效应，提出大 庶 量、新颖的行动方案， 凉 出奇制胜，更好地实现 馈 管理目标。
参考文献：
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