沃尔玛供应链存在的问题及解决方案（15篇）

沃尔玛供应链存在的问题及解决方案（15篇）沃尔玛供应链存在的问题及解决方案　　摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧,传统的物流服务已满足不了人们的需求.具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和下面是小编为大家整理的沃尔玛供应链存在的问题及解决方案（15篇）,供大家参考。

篇一：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧,传统的物流服务已满足不了人们的需求.具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管理,而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链，实施供应链管理。可以说，21世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争.供应链作为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理,整个企业现有资源，也可以使企业通过强强联合,充分挖掘和利用企业外一切可以利用的资源，实现优势互补，在竞争合作中,实现联合企业共赢的目标.供应链管理可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。沃尔玛作为世界零售业之首，凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上，推行天天平价。其对供应链管理的应用，一直是其他零售企业争相模仿的对象。沃尔玛的成功不得不说是一个必然,现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流的供应链管理人才？？都为沃尔玛的的发展奠定了基础。本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍，针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案。从沃尔玛先进的管理技术中我们可以学到:我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到适合企业发展的战略方针。希望供应链管理在我国能得到快速发展。关键词：供应链、供应链管理、核心竞争力2AbstractWiththe

　　developmentoftheinformationtechnologyandthegrowingglobalcompetition，thetraditionallogisticsservicealreadycan’tsatisfythepeople'sneeds.Forward—lookingenterprisenolongersimplyfocusonthecostsandbenefitsofindividualenterprisemanagement,butwillpurchase，supplychainandproduction,circulationandsalessuchlinksasawholevaluechain，theimplementationofthesupplychainmanagement。Cansay，inthe21stcenturylogisticscompetitionisthecompetitionbetweenthesupplychains.Supplychainasaconstructionenterprisecorecompetitiveabilityoftheduplicatedmeans，itcannotonlyoptimizeenterpriseinternalmanagement，theenterpriseexistingresources，alsocanmaketheenterprisethroughthepowerfulcombinationandfullyexploitandusealltheenterprisetheresourcescanbeexploitedtoachievereciprocaladvantagesincompetitionandcooperation,achievethegoalofjointenterprisewin—win.Supplychainmanagementforenterprisecanbringmoreeconomicbenefitandmorelong—termdevelopmentspace。Wal—martastheworldistheheadoftheretailtrade,dependingonthesuperiorconditions，andalwaysbelievesthecustomeristhegod，implementeverydayparity。Theapplicationofsupplychainmanagement，isalwaystheotherretailenterprisecompetingto

　　imitate.Wal—mart'ssuccesshadtosayisamust，nowthenewinformationmanagementtechnology，completedistribution

　　center,thefirst-classsupplychainmanagementtalentedperson.。。.。。ForthedevelopmentofWal—mart'slaida

　　foundation.ThisarticlethroughtotheWal-martofsupplychainmanagementisintroduced，inviewoftheexistingsupplychain

　　managementWal—martoftheproblemsthatexistinthe

　　analysisoftheemphatically,andputsforwardthecorrespondingsolutions。FromWal—martadvancedmanagementtechnology,wecanlearn：ourcountry'sexistingretailshouldhowtodeal

　　withtheinternationalcompetitionstrongimpactandhowtofind

　　suitableforenterprisedevelopmentstrategy。Hopetosupply

　　chainmanagementinourcountrycangetfastdevelopment。

　　Keywords：Supplychain,supplychainmanagement，thecore

　　competitiveness

　　3

　　目

　　录

　　摘

　　要.。。.。..。。。。...。。.。。..。..。。。。。..。.。.。。。。。。。.。。..。..。。。。。

　　错误！未定义书签。2

　　ABSTRACT.。。。。.。。。..。...。。.。.。。。..。。。..。。。.。。。.。。

　　。。。。..。。。.。错误！未定义书签。3第一章供应链管理概

　　述。..。.。。。.。。..。....。...。。。。。.。。。。。。..。。.。。。。。。。。.。。。。。.。

　　41。1供应链管理的产生及发

　　展..。.。。。。..。.。.。.。.。。。。。..。.。。。。.。。.....。。。..。.。。。.。

　　41.2供应链管理的定义、功能结构及主要目

　　标。。.。..。.。..。。。.。。。。.。..。。....。。..41。3实施供应

　　链

　　管

　　理

　　的

　　必

　　要

　　性。。。。。。..。.。。..。..。。.。。。.。。。。.。。。.。。。。。。。。..。。。。

　　51。4供应链管理在零售业的应

　　用。.。.。。。。.。。...。.。。。。。。.。....。。.。。。。..。.。...。。5

　　第二章沃尔玛供应链管理的应

　　用。。。。.。..。。.。.。.。..。.。。。。。.。.。。。。。。.。.。.。..。。。.。.

　　6

　　2.1

　　沃尔玛发展现

　　状..。。。。。。。。.。。。。。.。。.。。。。。.。。。。。.。。..。.。。。。。。。。。。。。..。。.

　　62。2沃尔玛供应链管理的体

　　现。。.。.。...。..。。。。.。。。。。。.....。。...。。.。。。。。.。。。.。6

　　2.2

　　。

　　1

　　顾客需求管

　　理。。。.。。。。。。.。..。。.。。。。。。。。..。。.。。。.。.。。。。....。。。。。。.

　　62。2。2供应商关系管

　　理。..。。..。.。。。。。。.。。。.。.。......。。。。。。.。。.。..。.。。。.。

　　62.2。3物流配送体系管

　　理。..。.。。。。。.。。。。。。.。.....。.。.。.。.。。。..。.。。.。.。.。

　　72.2。4供应链信息系统管

　　理..。。..。..。。..。..。..。.。。。。。。.。。。。...。.。.。.。。。。7

　　第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方

　　案.。...。...。。。。。.。......。..。。。。.。。83。1沃尔玛的库存

　　管理问题。。.。..。..。.。。.。..。。。。.。。。。。。。。.。.。..。。。。..。。。。。.。

　　83。2沃尔玛库存管理问题分

　　析。。。。..。....。..。。。。。。.。。.。。。。..。。.。。。...。。。。。。.。8

　　3.2

　　。

　　1

　　ABC

　　分

　　类

　　法。。.。。。。。..。。.。。...。。。。。。..。...。。。.。.....。。。.。..。..。。。

　　8

　　3.2

　　。

　　2

　　CVA

　　管

　　理

　　法.。。。。。.。..。。。。。.。.。。。。.。。。。.。..。..。。。...。。。。。。..。.。.。

　　93。3沃尔玛库存管理的改进措

　　施...。。.。。。。。。。.。。。.。.。。.。。。。...。。。。。.。。。。。.。。.93。

　　3.1

　　贮

　　存

　　理

　　论。.。。。。。.。.。。.。。.。。...。。。...。.。。。。.。。.。。.。。。。。。。。...。。。。

　　93。3。2全面压缩库

　　存.。.。...。.。。.。。。。.。。.。.。。。。。.。。。。..。。。。.。。。。。。。。...

　　113。3.3丰富畅销品对

　　策。。。。。。。。.。。...。.。。。.。....。。.。。。。.。..。.。.。.。。.。。。

　　113。3。4正确对待传统商业制度问

　　题。.。.。。..。。。。.。.。。。.。。.。。。。...。。.。。。.。。11第

　　四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启

　　示。....。..。.。。。.。.。.。。...。。。。。。.。124.1对我国零

　　售业发展的启示.。。。。。。.。。。..。...。。。..。。。....。.。。。...。。。.。。..。

　　12

　　参

　　考

　　文

　　献。..。。。。。。。。。。.。。。..。..。.。。....。。。。.。。。...。.。..。..

　　。。。..。..。。。。。。.。。。.13附录：。。..。.。.。。。....。。..。。..。。..。。。。。。。。。。。。。.。..。.。.。。.。.错误!未定义书签。10致谢。..。。。.。。..。。..。。.。。。。。。。。。.。..。。.。.。.。.。。...。。。...。.。错误!未定义书签。104第一章供应链管理概述1。1供应链管理的产生及发展由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球信息化网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也越来越激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货周期、提高产品质量、降低成本和改善服务的压力,所有的一切都要求企业能够对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出满足客户需求的产品，借以在市场上赢得先机.而这些问题的存在，都使企业都要从传统的纵向一体化发展管理模式转变到供应链管理模式方向上来。这是因为随着现代企业的业务越来越趋向于国际化,优秀的企业必须把精力放到最关键的业务上，并与其他的企业建立战略联盟，将非关键业务外包出去，借以提高企业的核心竞争力。不得不说，供应链管理是进入二十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径.但是,要成功的实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，我们不仅抛弃传统的管理思想，更要有集成化的供应链管理体系，将有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化,以适用在新的竞

　　争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求［1]。1。2供应链管理的定义、功能结构及主要目标供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供应商、生产商、分销商企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过程［2］。其主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求.供应链的功能、结构及目标可以借用建筑房屋的结构进行描述(如图1—1所示）：供应链建筑房屋结构图1-1网络化组织集成物流、信息流、资金流协调选择战略合作伙伴信息技术的运用网络组织间的合作过程导向战略联盟企业资源计划基础理论物流、市场营销、运筹学、组织理论、采购与供应管理……供应链管理客户服务竞争力5由上图我们可以看出供应链管理的最终目标是提高核心竞争力.供应链管理的意义及价值在于提高客户服务水平。竞争力可以通过多种方法改进，如降低成本、增加对客户需求变化的柔性、提高服务等。供应链管理的两个重要组成部分：网络化组织集成和物理、信息流、资金流的协调.而网络化的集成需要选择合适的战略合作伙伴,还要将分离的组织组合起来,使企业之间形成战略联盟。另外，通过运用通信及信息技

　　术，可以协调供应链中的信息流、物流和资金流；过程导向可以按照新的标准及要求，对流程中的活动进行重组，使企业整体效益达到最优化［3］.1。3实施供应链管理的必要性企业实施供应链管理可以：1。实现供需的良好结合企业实施供应链管理可以为顾客提供个更加人性化的服务，企业根据客户需求制定采购计划和生产计划，有效的整合了企业内部资源，避免了浪费。2。促使企业使用现代化技术和手段供应链管理使企业的管理手段更加先进化,促使企业致力于研究企业核心业务，提高了企业自身竞争力。3。减少库存，降低成本有效的缩短商品周期,加快了商品的流通速度。4。有效的减少流通费用1。4供应链管理在零售业的应用1。对供销商的合作伙伴的管理与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，利于长期合作。2。企业库存跟踪与控制通过现代存储系统对商品进行盘点入库等作业，全面了解货物状态,方便补货送货.3.信息系统的管理通过互联网络,对产品进行统一化管理，通过电脑平台，建立信息共享机制，业务流程简单化,透明化。4。物流配送系统管理通过GPS定位系统,物流进行追踪，对商品进行控制。6第二章沃尔玛供应链管理的应用2.1沃尔玛发展现状沃尔玛由山姆。沃尔顿先生于1962年创立，是世界最大的连锁零售企业,多年来一直稳坐全球零售业乃至世界500强老大的宝座.目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过

　　3000家的卖场,下设53个品牌,员工210多万，据统计，平均每天光临沃尔玛的顾客两亿人次。然而,由于中国政策的限制等多方面原因,沃尔玛在中国并没有很好的发展.沃尔玛的成功得益于“天天平价”策略,而“天天平价”策略的实施又是基于其灵活高效的物流配送系统,沃尔玛强大的物流配送系统不仅为企业节约了成本，同时也提高了企业的核心竞争力。另外，沃尔玛有着先进的信息系统,通过全球卫星对库存进行控制并进行集中配送。沃尔玛的自动补货系统也为沃尔玛的全球的地位提供了有力的支撑［4］.2。2沃尔玛供应链管理的体现2。2。1顾客需求管理沃尔玛一直遵循顾客第一和让顾客满意的原则,深知顾客决定一切。所以，沃尔玛始终站在消费者的立场，为顾客争取最大的利益，为顾客提供物美价廉的商品。顾客需要什么，就配送什么，品种规格始终符合客户的需要；客户需要什么样的质量就送什么质量,品种质量确保符合客户需求；顾客需要多少就送多少。一切都以顾客需求为导向.2。2.2供应商关系管理为了更好地为顾客提供服务，沃尔玛对供应商的选择尤为严格，通常选择供应商需要考虑很多因素，如商品的质量与数量、商品的价格、供应商的柔性、商品的交货日期等。沃尔玛之所以有这么严格的考核制度，其目的在于与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系.战略合作伙伴关系与传统的供应商关系相比，对于企业提高核心竞争力更

　　具影响力，如表2—1所示[5]。对比项目伙伴关系竞争关系供应商数量一个或几个许多，各企业相互竞争关系长短长期短期价格适度重要，不是最重要主要考虑因素可造型高不高公开程度高低质量要求高，能确保供应,要进行供应商认证达到买方要求，实践中可能不可靠业务量大供应商数量多,业务量少位置生产提前与服务要求，较接近企业比较分散柔性比较低比较高战略合作伙伴关系与传统供应商优缺点比较2—172。2。3物流配送体系管理沃尔玛配送中心的运作流程是:供应商将商品的价格标签和PUC条形码贴好，运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要，对商品进行就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”.沃尔玛灵活高效的配送中心使分散的库存得以集中，加强了自身的调控能力。另外,集中配送的方式也最大限度的满足了企业生产及商品流通的需要，运输流程得到优化,企业效益明显提高。2。2.4供应链信息系统管理沃尔玛依靠自行发射的物流通讯卫星,使全世界的电脑网络相连，可以在最短的时间内查询到商品的最新状况。它利用最为先进的全球卫星定位系统,可以及时的对商品进行记录。完善的电脑系统为采购人员提供准确的销售资料,给商店员工提供商品的最新反馈,也为供应商提供了有利于企业销售的产品规格。沃尔玛供应链信息系统不仅为沃尔玛收集了物流信息、处理了物流信息，还传递

　　了商品物流信息，可以说信息价值在沃尔玛的事件中得到了完美的体现。8第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案3.1沃尔玛的库存管理问题由于沃尔玛实行统一配送，不提倡进行本地采购，这就不可避免的造成了运输路线的重复和运输成本的增加。运输路线的重复无疑延长了商品的流通速度，促使商品周转率大大降低。另外,沃尔玛虽然有着先进的自动补货系统，却不能及时的对货物进行配送。对于像沃尔玛这样的零售霸主，其每天的客流量必然不能小觑,由于产品更新速度快，所以，每个沃尔玛卖场都必须有一定的库存保证销售.然而，沃尔玛在我国只设有两大配送中心:天津、浙江，而这显然不能满足顾客的巨大需求。同时，沃尔玛的库存控制过于集中化,商品的分类并不能反映供求中的不确定性:有些商品的需求预测性大,有些商品的需求预测性小[6]。3。2沃尔玛库存管理问题分析3.2。1ABC分类法ABC分类法又称重点法或ABC分析法,它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中通过分析，找出主次,分类排队,并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据帕累托曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。按品种和占用资金的多少，将库存物资按重要程度分为特别重要的库存(A类库存）、一般重要的库存（B类库存)和不重要的库存(C类库存）三个等级。沃尔玛的库存物资我们可以按照其

　　所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。如图3-1所示[7］。ABC分析图100%90％80％70％60％010%20%30%40％50％10％20％30%50％10%40％60％70%80%90%100%A类B类产品所占库存价值的比例产品所占库存品种数量的比例3—1C类产品所占库存价值的比例产品所占库存价值的比例9具体来说,A类库存品种数量少但资金占用大,即A类库存品种约占库存总品种数的5％～20%，而其资金金额占库存占用资金总额的70％～80％。C类库存品种数量大但资金占用小，约占5％～10%，即C类库存品种约占库存品种总数的60%～70％，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15%以下.B类库存介于A类库存和C类库存之间,B类库存品种约占库存品种总数的15％～20%，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20％左右。在ABC分类基础上，沃尔玛的库存管理策略应包括以下内容：1。花费在A类库存的资金应远远多于花在C类库存上的。2。对A类库存的现场管理应更为严格，他们应存在更为安全的地方，为了保证它们记录的准确性,应频繁地进行检验.3。预测A类库存应比预测其他库存更为精心仔细。利用ABC分类法可以使沃尔玛更好地进行预测和现场控制,以减少保险库存和库存投资。3。2。2CVA管理法ABC分类法虽然有优点,方便简

　　洁,适用性也较强，但其不足之处也较为突出，其主要表现在C类物资得不到应有的重视.为了弥补这一不足，沃尔玛在库存管理过程中可以使用关键因素分析法，即CVA。CVA的基本思想是把库存按照它的重要性分类,也就是分析各个不同的库存品种对销售的影响程度。CVA方法把各类库存按下列级别进行分类：1。最高优先级.这是经营的关键性商品，不允许缺货。2。较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品,允许偶尔缺货。3.中等优先级。这多属于较重要的商品，允许合理范围内缺货。4.较低优先级。经营中需要这些商品，但其可替代性高，允许缺货.CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性,只有二者结合使用，才能达到分清主次、抓住关键环节的目的[8]。3。3沃尔玛库存管理的改进措施3.3。1贮存理论为了不使沃尔玛因发生缺货现象，而失去销售机会招致商业利润的损失,必须有一定的贮存数量,而如何使贮存量最经济、最合理，就必须对库存进行合理的计算。所谓贮存，就是指人类为了某种目的，在某种特定的场合和地点,储存某些需要的生产资料、生活必需品等物质现象。贮存包括需求和补充两大方面.1。需求贮存的基本概念就是需求，一般地贮存量会因需求而减少,因为补充而增加。对贮存来说,由于顾客的需求,商品会从原有的贮存中被取出,这样就会造成商品贮存量的减少，通常我们把这种现象称为贮存的输出。贮存输出有两种模式：

　　连续型输出模式、离散型输出模式。具体见表3-2、3—3。10图3—2、3—3分别表示t时间内的输出量均为A—B，但3-2为连续型输出，属于确定的需求，图3-3为离散型输出，具有不确定性.2。补充对于沃尔玛来说，所谓的补充就是订货。贮存量会因为需求而不断减少,这时候就要对库存加以补充，否则最终将无法满足各种需求，补充即意味着贮存的输入.补充的具体办法就是通过向供应商购买的方法，但往往从订货到货物运送到沃尔玛专有的配送中心需要一定的时间,通常我们称为滞后时间。所以，为了顾客在购买东西时不至于缺货，沃尔玛需提前订货，那么如何进行合理有效的订货呢？这就需要沃尔玛计算出适合销售的经济订货批量.前面已经说过，沃尔玛实行集中采购、统一配送,这些条件虽然使沃尔玛走向成功,然而这无疑对商品的贮存量有了更大的要求,沃尔玛是排名第一零售企业,面向社会，以顾客满意为第一目标,一般来说，对于重要的不可缺少的商品来说是不允许缺货的。通过图3—4我们可以更好地看出。贮存量变化示意图在这种模型下，当沃尔玛各大卖场库存降为零时,可立即得到补充,这样就缩短了商品滞后时间。由于输出的库存能得到适当的补充，所以不要再考虑缺货OOQAAtBBtTT连续型输出模式3—2离散型输出模式3-30QT最大储存量订货周期Q11费用，当然也就不会出现缺货现象。对最适合的订购量我们可以通过著名的E。

　　O。Q公式计算，及Q0=P1t0=UCCP12,其中C为订购费，Cu为贮存费，货物单价为P,P1为需求速度［9]。3.3。2全面压缩库存沃尔玛可以通过降低库存风险，压缩过剩库存，来达到保鲜管理的目的，这里说的保鲜不单指食品问题。如像一些季节性的、节日性的生活用品，如果库存积压,就会造成贬值和浪费.不积压商品，使商品处于新出厂的程度,至关重要.这时，沃尔玛可以通过战略性决策对库存进行良好的控制，即全面了解库存情况和POS数据(即时销售数据），做出订货计划和今后库存的方针和战略决策。当然，全面压缩库存并不是将所有商品库存压缩为零，对畅销品和以后可能流行的商品可以适当保证多一点库存。3。3。3丰富畅销品对策沃尔玛在提高销售额的同时，降低成本.变换品种，以提高销售量.如果沃尔玛不能将畅销品作为固定的商品，不能随时保持品种齐全而出现缺货的现象，就会受到顾客非议,认为这是一家种类不全的卖场.当出现缺货、客户购买可替代品之后,沃尔玛的卖场也并不能了解客户的真正需求，也就无法从客户的需求出发备齐商品.不能把握客户的真正需求，就无法挖掘顾客的潜在需求，也就无法掌握对开发新商品的有用信息.关于丰富畅销品对策方面，沃尔玛可以对POS数据进行及时的分析、分析商品畅销的原因、分析商品的现有客户群,另外，也可以对商品销售趋势的长久性进行分析，通过一系列的分析制定库存计划。

　　3。3.4正确对待传统商业制度问题在中国，由于供应链管理发展时间不长，回扣制度、委托退货制度等陈旧的商业习惯还很多，而这通常都会成为全面减少库存的障碍.沃尔玛应对这两个方面进行严格的控制.回扣制度方面：沃尔玛应对商品的进货价格实行透明化管理，避免进货过量。委托退货方面：避免进货价格过高，进货手续不全等［10]。12第四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示4。1对我国零售业发展的启示我国供应链管理的发展还很不成熟，有着巨大的发展空间。那么，沃尔玛成功对我国零售业的发展有哪些的启示呢?我们可以学到这些：1。信息技术的革新我们可以通过信息网络对整个供应链环节进行优化，降低成本,通过计算机对商品进行管理,及时了解到商品的销售动态,避免了人力资源的浪费，使商品控制更加简单化，更易操作。2。供应链管理理念的应用沃尔玛多选在郊区，这样目的是避免了同行业之间的竞争，使自己得到了更大的销售市场.我国的零售业也可以找出适合自己发展的企业战略目标,开展企业扩张。3.供应商管理我国零售业大都比较分散，而沃尔玛采用战略合作伙伴关系,我们可以寻找适合自己的供应商，并建立长期稳定的合作关系以提高自身企业的竞争力.4。配送中心优化我国零售业很少有自己的配送中心,所以要努力开发自身企业优势，扩大企业影响力,以建立配送中心为目标，节约成本，提高商品周转率为

　　目的。5.物流人才的培养我国物流管理的研究缺乏综合性，缺乏专业的管理人才。所以,应加大物流人才的培养，国家对此应更加重视,应将更多的精力放到人才培养上，另外,制定一定的优惠政策，吸引更多的人投身到物流行业［11]。最后我希望我国的零售企业能够抓住自身发展的特点，通过完善自己的供应链管理系统,提高企业的竞争力，在以后的发展过程中越走越好，越走越远，走向新的成功。13参考文献［1]王耀球，施先亮。供应链管理.北京：机械工业出版社,2006,(41—42)[2］申纲领，李陶然,赵智锋.物流管理案例引导教程。北京：人民邮电出版社,2009,（200）[3]冯耕中，刘伟华。物流与供应链管理。北京：中国人民大学出版社2010，（43-44）[4]范丽君,郭淑红,王宁.物流与供应链管理.北京：清华大学出版社,2011，（1）[5]倪卫红,邵建峰,樊树海。物流及供应链管理。北京：化学工业出版社，2009，(234—235）［6］汪欣。供应链管理。合肥：合肥工业大学出版社,2009，（157）［7］陈廷斌，吴赜书.供应链与物流管理.北京：清华大学出版社，2010，（152-153)［8]周良毅，林敏晖，刘锋。供应链管理.北京：电子工业出版社，2005，（124—125）[9］陈鸿,范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，（322—323）［10］陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008,(61—62）［11］马士华。基于供应链的企业物流管理--战略与方法。

　　北京:科学出版社，2005，(39)

篇二：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　沃尔玛供应链现状分析

　　一、公司简介

　　沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

　　二、沃尔玛供应链管理的现状

　　集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

　　商品采购

　　生成订单

　　配送中心

　　补货系统

　　运送商品

　　顾客

　　商场楼面

　　商场

　　沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送系统

　　公司总部

　　公司总部

　　公司总部

　　公司总部

　　沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

　　产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即

　　宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

　　拉动式的供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务

篇三：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析

　　沃尔玛公司供应链管理分析

　　让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的

　　投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供

　　高

　　品质服务”和无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商

　　品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望

　　和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即

　　时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。

　　沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

　　供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在

　　1

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到

　　20世纪80年代末期，技术革新提供

　　了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过

　　网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力

　　建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时

　　还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，专业化的购物环境。

　　以在店内营造更具吸引力和更

　　沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

　　另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至

　　帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

　　这就意味着沃尔玛总是能够最

　　早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同

　　时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

　　沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：配送设施是沃尔玛成功的关键之一,

　　如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

　　”沃尔玛第一间配送中心于建

　　立，占第6000m2,负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物

　　流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行无

　　缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送

　　2

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

　　随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%勺商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

　　供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全

　　部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。

　　20世纪80年代末，沃尔

　　玛开始利用电子数据交换系统（EDD与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易

　　系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令,获取数据和装运清单等，同时

　　也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购

　　指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销

　　售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同

　　步，配送中心与供应商运转一致。

　　请依据上述背景材料，回答以下问题:

　　1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处?

　　3

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的?

　　3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样?

　　4.根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？

　　5.与信息流关系，请绘制沃尔玛供应链流程图?

　　根据案例背景，试以物流80年以前与80年以后的

　　答案:

　　1.沃尔玛供应链管理的成功之处。主要体现在5方面:

　　①坚持让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节;

　　②与供应商建立战略合作伙伴关系。

　　③建立灵活高效的物流配送系统，以达到销售量和低成本的存货周转的目的。

　　④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

　　⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

　　4

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合2.强化供应链战略伙伴关系具体做法:

　　①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

篇四：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧，传统的物流服务已满足不了人们的需求。具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管理，而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链，实施供应链管理。可以说，21世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争。供应链作为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理，整个企业现有资源，也可以使企业通过强强联合，充分挖掘和利用企业外一切可以利用的资源，实现优势互补，在竞争合作中，实现联合企业共赢的目标。供应链管理可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。沃尔玛作为世界零售业之首，凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上，推行天天平价。其对供应链管理的应用，一直是其他零售企业争相模仿的对象。沃尔玛的成功不得不说是一个必然，现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流的供应链管理人才??都为沃尔玛的的发展奠定了基础。本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍，针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案。从沃尔玛先进的管理技术中我们可以学到：我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到适合企业发展的战略方针。希望供应链管理在我国能得到快速发展。关键词:供应链、供应链管理、核心竞争力2AbstractWiththe

　　developmentoftheinformationtechnologyandthegrowingglobalcompetition,thetraditionallogisticsservicealreadycan'tsatisfythepeople'sneeds.Forward-lookingenterprisenolongersimplyfocusonthecostsandbenefitsofindividualenterprisemanagement,butwillpurchase,supplychainandproduction,circulationandsalessuchlinksasawholevaluechain,theimplementationofthesupplychainmanagement.Cansay,inthe21stcenturylogisticscompetitionisthecompetitionbetweenthesupplychains.Supplychainasaconstructionenterprisecorecompetitiveabilityoftheduplicatedmeans,itcannotonlyoptimizeenterpriseinternalmanagement,theenterpriseexistingresources,alsocanmaketheenterprisethroughthepowerfulcombinationandfullyexploitandusealltheenterprisetheresourcescanbeexploitedtoachievereciprocaladvantagesincompetitionandcooperation,achievethegoalofjointenterprisewin-win.Supplychainmanagementforenterprisecanbringmoreeconomicbenefitandmorelong-termdevelopmentspace.Wal-martastheworldistheheadoftheretailtrade,dependingonthesuperiorconditions,andalwaysbelievesthecustomeristhegod,implementeverydayparity.Theapplicationofsupplychainmanagement,isalwaystheotherretailenterprisecompetingtoimitate.Wal-mart'ssuccesshadtosayisamust,

　　nowthenewinformationmanagementtechnology,complete

　　distributioncenter,thefirst-classsupplychainmanagement

　　talentedperson......ForthedevelopmentofWal-mart'slaida

　　foundation.ThisarticlethroughtotheWal-martofsupplychain

　　managementisintroduced,inviewoftheexistingsupplychain

　　managementWal-martoftheproblemsthatexistintheanalysis

　　oftheemphatically,andputsforwardthecorresponding

　　solutions.FromWal-martadvancedmanagementtechnology,we

　　canlearn:ourcountry'sexistingretailshouldhowtodealwith

　　theinternationalcompetitionstrongimpactandhowtofind

　　suitableforenterprisedevelopmentstrategy.Hopetosupply

　　chainmanagementinourcountrycangetfastdevelopment.Key

　　words：Supplychain,supplychainmanagement,thecore

　　competitiveness

　　3

　　目

　　录

　　摘

　　要.......................................................错误！未定义书签。2

　　ABSTRACT...................................................错误！未定义书

　　签。3第一章

　　供应链管理概

　　述.......................................................41.1供应链管理的产

　　生及发展...................................................41.2供应链管理

　　的定义、功能结构及主要目标.................................41.3实

　　施供应链管理的必要性...............................................51.4

　　供应链管理在零售业的应用.............................................5

　　第二章沃尔玛供应链管理的应用................................................62.1沃尔玛发展现状.......................................................62.2沃尔玛供应链管理的体现...............................................62.2.1顾客需求管理...................................................62.2.2供应商关系管理.................................................62.2.3物流配送体系管理...............................................72.2.4供应链信息系统管理.............................................7第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案................................83.1沃尔玛的库存管理问题.................................................83.2沃尔玛库存管理问题分析...............................................83.2.1ABC分类法.....................................................83.2.2CVA管理法.....................................................93.3沃尔玛库存管理的改进措施.............................................93.3.1贮存理论.......................................................93.3.2全面压缩库存..................................................113.3.3丰富畅销品对策................................................113.3.4正确对待传统商业制度问题......................................11第四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示...............................124.1对我国零售业发展的启示..............................................12参考文献....................................................................13附录:.....................................................错误！未定义书签。10致

　　谢......................................................错误！未定义书签。104第一章供应链管理概述1.1供应链管理的产生及发展由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球信息化网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也越来越激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货周期、提高产品质量、降低成本和改善服务的压力，所有的一切都要求企业能够对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出满足客户需求的产品，借以在市场上赢得先机。而这些问题的存在，都使企业都要从传统的纵向一体化发展管理模式转变到供应链管理模式方向上来。这是因为随着现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业必须把精力放到最关键的业务上，并与其他的企业建立战略联盟，将非关键业务外包出去，借以提高企业的核心竞争力。不得不说，供应链管理是进入二十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径。但是，要成功的实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，我们不仅抛弃传统的管理思想，更要有集成化的供应链管理体系，将有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化，以适用在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求[1]。1.2供应链管理的定义、功能结构及主要目标供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、

　　资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供应商、生产商、分销商企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过程[2]。其主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链的功能、结构及目标可以借用建筑房屋的结构进行描述（如图1-1所示）:供应链建筑房屋结构图1-1网络化组织集成物流、信息流、资金流协调选择战略合作伙伴信息技术的运用网络组织间的合作过程导向战略联盟企业资源计划基础理论物流、市场营销、运筹学、组织理论、采购与供应管理……供应链管理客户服务竞争力5由上图我们可以看出供应链管理的最终目标是提高核心竞争力。供应链管理的意义及价值在于提高客户服务水平。竞争力可以通过多种方法改进，如降低成本、增加对客户需求变化的柔性、提高服务等。供应链管理的两个重要组成部分：网络化组织集成和物理、信息流、资金流的协调。而网络化的集成需要选择合适的战略合作伙伴，还要将分离的组织组合起来，使企业之间形成战略联盟。另外，通过运用通信及信息技术，可以协调供应链中的信息流、物流和资金流；过程导向可以按照新的标准及要求，对流程中的活动进行重组，使企业整体效益达到最优化[3]。1.3实施供应链管理的必要性

　　企业实施供应链管理可以：1.实现供需的良好结合企业实施供应链管理可以为顾客提供个更加人性化的服务，企业根据客户需求制定采购计划和生产计划，有效的整合了企业内部资源，避免了浪费。2.促使企业使用现代化技术和手段供应链管理使企业的管理手段更加先进化，促使企业致力于研究企业核心业务，提高了企业自身竞争力。3.减少库存，降低成本有效的缩短商品周期，加快了商品的流通速度。4.有效的减少流通费用1.4供应链管理在零售业的应用1.对供销商的合作伙伴的管理与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，利于长期合作。2.企业库存跟踪与控制通过现代存储系统对商品进行盘点入库等作业，全面了解货物状态，方便补货送货。3.信息系统的管理通过互联网络，对产品进行统一化管理，通过电脑平台，建立信息共享机制，业务流程简单化，透明化。4.物流配送系统管理通过GPS定位系统，物流进行追踪，对商品进行控制。6第二章沃尔玛供应链管理的应用2.1沃尔玛发展现状沃尔玛由山姆.沃尔顿先生于1962年创立，是世界最大的连锁零售企业，多年来一直稳坐全球零售业乃至世界500强老大的宝座。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过3000家的卖场，下设53个品牌，员工210多万，据统计，平均每天光临沃尔玛的顾客两亿人次。然而，由于中国政策的限制等多方面原因，沃尔玛在中国并没有很好的发展。沃尔玛的成功

　　得益于“天天平价”策略，而“天天平价”策略的实施又是基于其灵活高效的物流配送系统，沃尔玛强大的物流配送系统不仅为企业节约了成本，同时也提高了企业的核心竞争力。另外，沃尔玛有着先进的信息系统，通过全球卫星对库存进行控制并进行集中配送。沃尔玛的自动补货系统也为沃尔玛的全球的地位提供了有力的支撑[4]。2.2沃尔玛供应链管理的体现2.2.1顾客需求管理沃尔玛一直遵循顾客第一和让顾客满意的原则，深知顾客决定一切。所以，沃尔玛始终站在消费者的立场，为顾客争取最大的利益，为顾客提供物美价廉的商品。顾客需要什么，就配送什么，品种规格始终符合客户的需要；客户需要什么样的质量就送什么质量，品种质量确保符合客户需求；顾客需要多少就送多少。一切都以顾客需求为导向。2.2.2供应商关系管理为了更好地为顾客提供服务，沃尔玛对供应商的选择尤为严格，通常选择供应商需要考虑很多因素，如商品的质量与数量、商品的价格、供应商的柔性、商品的交货日期等。沃尔玛之所以有这么严格的考核制度，其目的在于与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系与传统的供应商关系相比，对于企业提高核心竞争力更具影响力，如表2-1所示[5]。对比项目伙伴关系竞争关系供应商数量一个或几个许多，各企业相互竞争关系长短长期短期价格适度重要，不是最重要主要考虑因素可造型

　　高不高公开程度高低质量要求高，能确保供应，要进行供应商认证达到买方要求，实践中可能不可靠业务量大供应商数量多，业务量少位置生产提前与服务要求，较接近企业比较分散柔性比较低比较高战略合作伙伴关系与传统供应商优缺点比较2-172.2.3物流配送体系管理沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和PUC条形码贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品进行就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。沃尔玛灵活高效的配送中心使分散的库存得以集中，加强了自身的调控能力。另外，集中配送的方式也最大限度的满足了企业生产及商品流通的需要，运输流程得到优化，企业效益明显提高。2.2.4供应链信息系统管理沃尔玛依靠自行发射的物流通讯卫星，使全世界的电脑网络相连，可以在最短的时间内查询到商品的最新状况。它利用最为先进的全球卫星定位系统，可以及时的对商品进行记录。完善的电脑系统为采购人员提供准确的销售资料，给商店员工提供商品的最新反馈，也为供应商提供了有利于企业销售的产品规格。沃尔玛供应链信息系统不仅为沃尔玛收集了物流信息、处理了物流信息，还传递了商品物流信息，可以说信息价值在沃尔玛的事件中得到了完美的体现。8第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案3.1沃尔玛的库存管理问题由于沃尔玛实行统一

　　配送，不提倡进行本地采购，这就不可避免的造成了运输路线的重复和运输成本的增加。运输路线的重复无疑延长了商品的流通速度，促使商品周转率大大降低。另外，沃尔玛虽然有着先进的自动补货系统，却不能及时的对货物进行配送。对于像沃尔玛这样的零售霸主，其每天的客流量必然不能小觑，由于产品更新速度快，所以，每个沃尔玛卖场都必须有一定的库存保证销售。然而，沃尔玛在我国只设有两大配送中心：天津、浙江，而这显然不能满足顾客的巨大需求。同时，沃尔玛的库存控制过于集中化，商品的分类并不能反映供求中的不确定性：有些商品的需求预测性大，有些商品的需求预测性小[6]。3.2沃尔玛库存管理问题分析3.2.1ABC分类法ABC分类法又称重点法或ABC分析法，它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据帕累托曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。按品种和占用资金的多少，将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级。沃尔玛的库存物资我们可以按照其所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。如图3-1所示[7]。ABC分析图100%90%80%70%60%010%20%30%40%

　　50%10%20%30%50%10%40%60%70%80%90%100%A类B类产品所占库存价值的比例产品所占库存品种数量的比例3-1C类产品所占库存价值的比例产品所占库存价值的比例9具体来说，A类库存品种数量少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数的5%～20%,而其资金金额占库存占用资金总额的70%～80%。C类库存品种数量大但资金占用小，约占5%～10%，即C类库存品种约占库存品种总数的60%～70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15%以下。B类库存介于A类库存和C类库存之间，B类库存品种约占库存品种总数的15%～20%，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20%左右。在ABC分类基础上，沃尔玛的库存管理策略应包括以下内容：1.花费在A类库存的资金应远远多于花在C类库存上的。2.对A类库存的现场管理应更为严格，他们应存在更为安全的地方，为了保证它们记录的准确性，应频繁地进行检验。3.预测A类库存应比预测其他库存更为精心仔细。利用ABC分类法可以使沃尔玛更好地进行预测和现场控制，以减少保险库存和库存投资。3.2.2CVA管理法ABC分类法虽然有优点，方便简洁，适用性也较强，但其不足之处也较为突出，其主要表现在C类物资得不到应有的重视。为了弥补这一不足，沃尔玛在库存管理过程中可以使用关键因素分析法，即

　　CVA。CVA的基本思想是把库存按照它的重要性分类，也就是分析各个不同的库存品种对销售的影响程度。CVA方法把各类库存按下列级别进行分类：1.最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货。2.较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品，允许偶尔缺货。3.中等优先级。这多属于较重要的商品，允许合理范围内缺货。4.较低优先级。经营中需要这些商品，但其可替代性高，允许缺货。CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性，只有二者结合使用，才能达到分清主次、抓住关键环节的目的[8]。3.3沃尔玛库存管理的改进措施3.3.1贮存理论为了不使沃尔玛因发生缺货现象，而失去销售机会招致商业利润的损失，必须有一定的贮存数量，而如何使贮存量最经济、最合理，就必须对库存进行合理的计算。所谓贮存，就是指人类为了某种目的，在某种特定的场合和地点，储存某些需要的生产资料、生活必需品等物质现象。贮存包括需求和补充两大方面。1.需求贮存的基本概念就是需求，一般地贮存量会因需求而减少，因为补充而增加。对贮存来说，由于顾客的需求，商品会从原有的贮存中被取出，这样就会造成商品贮存量的减少，通常我们把这种现象称为贮存的输出。贮存输出有两种模式：连续型输出模式、离散型输出模式。具体见表3-2、3-3。10图3-2、3-3分别表示t时间内的输出量均为A—B，但3-2为连续型输出，属于确定的需求，

　　图3-3为离散型输出，具有不确定性。2.补充对于沃尔玛来说，所谓的补充就是订货。贮存量会因为需求而不断减少，这时候就要对库存加以补充，否则最终将无法满足各种需求，补充即意味着贮存的输入。补充的具体办法就是通过向供应商购买的方法，但往往从订货到货物运送到沃尔玛专有的配送中心需要一定的时间，通常我们称为滞后时间。所以，为了顾客在购买东西时不至于缺货，沃尔玛需提前订货，那么如何进行合理有效的订货呢？这就需要沃尔玛计算出适合销售的经济订货批量。前面已经说过，沃尔玛实行集中采购、统一配送，这些条件虽然使沃尔玛走向成功，然而这无疑对商品的贮存量有了更大的要求，沃尔玛是排名第一零售企业，面向社会，以顾客满意为第一目标，一般来说，对于重要的不可缺少的商品来说是不允许缺货的。通过图3-4我们可以更好地看出。贮存量变化示意图在这种模型下，当沃尔玛各大卖场库存降为零时，可立即得到补充，这样就缩短了商品滞后时间。由于输出的库存能得到适当的补充，所以不要再考虑缺货OOQAAtBBtTT连续型输出模式3-2离散型输出模式3-30QT最大储存量订货周期Q11费用，当然也就不会出现缺货现象。对最适合的订购量我们可以通过著名的E.O.Q公式计算，及Q0=P1t0=UCCP12,其中C为订购费，Cu为贮存费，货物单价为P,P1为需求速度[9]。3.3.2全面压缩库存

　　沃尔玛可以通过降低库存风险，压缩过剩库存，来达到保鲜管理的目的，这里说的保鲜不单指食品问题。如像一些季节性的、节日性的生活用品，如果库存积压，就会造成贬值和浪费。不积压商品，使商品处于新出厂的程度，至关重要。这时，沃尔玛可以通过战略性决策对库存进行良好的控制，即全面了解库存情况和POS数据（即时销售数据），做出订货计划和今后库存的方针和战略决策。当然，全面压缩库存并不是将所有商品库存压缩为零，对畅销品和以后可能流行的商品可以适当保证多一点库存。3.3.3丰富畅销品对策沃尔玛在提高销售额的同时，降低成本。变换品种，以提高销售量。如果沃尔玛不能将畅销品作为固定的商品，不能随时保持品种齐全而出现缺货的现象，就会受到顾客非议，认为这是一家种类不全的卖场。当出现缺货、客户购买可替代品之后，沃尔玛的卖场也并不能了解客户的真正需求，也就无法从客户的需求出发备齐商品。不能把握客户的真正需求，就无法挖掘顾客的潜在需求，也就无法掌握对开发新商品的有用信息。关于丰富畅销品对策方面，沃尔玛可以对POS数据进行及时的分析、分析商品畅销的原因、分析商品的现有客户群，另外，也可以对商品销售趋势的长久性进行分析，通过一系列的分析制定库存计划。3.3.4正确对待传统商业制度问题在中国，由于供应链管理发展时间不长，回扣制度、委托退货制度等陈旧的商

　　业习惯还很多，而这通常都会成为全面减少库存的障碍。沃尔玛应对这两个方面进行严格的控制。回扣制度方面：沃尔玛应对商品的进货价格实行透明化管理，避免进货过量。委托退货方面：避免进货价格过高，进货手续不全等[10]。12第四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示4.1对我国零售业发展的启示我国供应链管理的发展还很不成熟，有着巨大的发展空间。那么，沃尔玛成功对我国零售业的发展有哪些的启示呢？我们可以学到这些：1.信息技术的革新我们可以通过信息网络对整个供应链环节进行优化，降低成本，通过计算机对商品进行管理，及时了解到商品的销售动态，避免了人力资源的浪费，使商品控制更加简单化，更易操作。2.供应链管理理念的应用沃尔玛多选在郊区，这样目的是避免了同行业之间的竞争，使自己得到了更大的销售市场。我国的零售业也可以找出适合自己发展的企业战略目标，开展企业扩张。3.供应商管理我国零售业大都比较分散，而沃尔玛采用战略合作伙伴关系，我们可以寻找适合自己的供应商，并建立长期稳定的合作关系以提高自身企业的竞争力。4.配送中心优化我国零售业很少有自己的配送中心，所以要努力开发自身企业优势，扩大企业影响力，以建立配送中心为目标，节约成本，提高商品周转率为目的。5.物流人才的培养我国物流管理的研究缺乏综合性，缺乏专业的管理人才。所以，应加大物流人

　　才的培养，国家对此应更加重视，应将更多的精力放到人才培养上，另外，制定一定的优惠政策，吸引更多的人投身到物流行业[11]。最后我希望我国的零售企业能够抓住自身发展的特点，通过完善自己的供应链管理系统，提高企业的竞争力，在以后的发展过程中越走越好，越走越远，走向新的成功。13参考文献[1]王耀球，施先亮.供应链管理.北京：机械工业出版社，2006，（41-42）[2]申纲领，李陶然，赵智锋.物流管理案例引导教程.北京：人民邮电出版社，2009，（200）[3]冯耕中，刘伟华.物流与供应链管理.北京：中国人民大学出版社2010，（43-44）[4]范丽君，郭淑红，王宁.物流与供应链管理.北京：清华大学出版社，2011，（1）[5]倪卫红，邵建峰，樊树海.物流及供应链管理.北京：化学工业出版社，2009，（234-235）[6]汪欣.供应链管理.合肥：合肥工业大学出版社，2009，（157）[7]陈廷斌，吴赜书.供应链与物流管理.北京：清华大学出版社，2010，（152-153）[8]周良毅，林敏晖，刘锋.供应链管理.北京：电子工业出版社，2005，（124-125）[9]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，（322-323）[10]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，（61-62）[11]马士华.基于供应链的企业物流管理--战略与方法.北京：科学出版社，2005，（39）

篇五：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　沃尔玛采购问题分析及建议

　　摘要：全球销售终端的巨头——沃尔玛，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十余年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。在这期间依靠高效的物流和供应链管理系统这一核心竞争力，在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。但是沃尔玛现有的采购配送模式不能保证购物广场的准时补货，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。关键词：集中采购分散采购配送建议

　　一、沃尔玛所处的环境

　　沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消

　　费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。

　　二、沃尔玛发展现状

　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

　　但是沃尔玛有时会出现严重的缺货现象，比如：因沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

　　为了解决缺货问题，沃尔玛对一些缺货商品进行本地采购，本地采购的产品，无法由采购中心负责，商品质量也无法进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市，上海沃尔玛购物广场发生采购假光明牛奶的事件，对企业产生了较大的影响。本地采购的供应商物流效率低下，本地采购问题重重。

　　三、沃尔玛采购问题的分析

　　沃尔玛所面临的就是在采购模式上选择的，沃尔玛在中国的一贯选择是集中采购，这也是它实现“天天低价”的手段之一。1.集中采购

　　集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价通过询价、比价、谈判发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。（1）集中采购优势

　　由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非常大,所以能获得异乎平常的超低价。

　　集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿。同时，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。（2）集中采购的缺点

　　沃尔玛在欧美市场上的统一采购收到了很大的成效，可在上海市场上却带来许多问题，这是因为统一采购是存在缺陷的，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保

　　管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。这些采购缺陷都是造成沃尔玛出现问题的原因。2.分散采购

　　集中采购需要有合适的环境才能实施，才能收到效益。中国的实际情况不能给统一采购一个良好的环境。这样的情况下，沃尔玛也开始了考虑分散采购，即在上海实施本地采购，不再由设立的配送中心统一送货。

　　分散采购优点在与便于满足内部顾客的要求。被授权的各采购单位对其所属的分支机构直接负责，有利于提升采购绩效，也更能体现企业对内部用户的顾客需求导向。分散采购还便与采购部门与相关部门的协调，避免差错的出现。同时，也便于与供应商的沟通。较少的采购环节使物品或服务的需求部门有机会紧跟市场变化，也可以直接地与供应商沟通，便与供应商更好地理解采购需求。

　　其劣势也是比较明显的：1、成本较高。同类物品采购数量分散，不利于获得数量上的折扣，也不利于企业获得较好的售后服务。2、内部协调难度大。拥有采购权利的各部门之间可能缺乏协调，无法统一对待供应商的态度，给企业自身带来不好的社会形象。有采购需求的不同部门需要分别做市场调查，而取得的数据又肯能具备一致性，浪费采购成本。此外，各下属机构可能存在不同的商业采购条件，分散采购不利于取厂补短。

　　四、针对沃尔玛采购问题的建议

　　1.集中采购与部分分散采购相结合从零售业发展的趋势和潮流来看,集中采购与部分分散采购相结合的模式--

　　集中采购前提下的部分分散采购(即统一的采购机构下设总部和分区)是连锁超市采购的发展趋势。采取这种采购模式,即能发挥集中采购的规模经济效应,也能充分发挥地方各店的资源优势,使连锁超市的商品结构更加符合目标顾客群的购买需求。集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势;部分分散采购则能更好的满足目标顾客群的需求,更好地为目标顾客服务。2.与第三方物流公司合作

　　沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。

　　沃尔玛可以选择在深圳和上海间做专业的第三方物流公司进行合作，让上海沃尔玛购物广场的产品配送完全由第三方物流公司负责，不仅可以节省由企业配送的成本，也可以及时的满足市场需求。3.增设门店，成立新的配送中心，形成规模连锁

　　正如一些退出沃尔玛的供应商反映的那样，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显。沃尔玛在中国很受欢迎，其在中国再开设门店是必然的，在上海寻找新的地址增设新店也是必然的。根据沃尔玛在中国的发展规划，选择合理的地址成立配送中心，可以为沃尔玛在中国的进一步发展做好铺垫。4.加大分散采购产品质量控制，政府参与质量监督坚持保证产品质量，是沃尔玛采购的一贯标准。针对不得不进行分散采购的产品，成立相应的质检部门，虽然在一定程度上加大了成本，但有利于沃尔玛的信誉建

　　设和在中国的进一步发展。政府对企业的采购进行有效的干预和监督，在一定程度上，也能减少分散采购的产品质量控制问题。5.实行供应商群管理

　　在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛在选择优秀的供应商后，对供应商实行集群化的集中管理，对供应商形成一套标准的考核制度，不符合条件的及时剔除。

　　参考文献:[1]秦文纲；《采购与仓储管理》，杭州浙江大学出版社，2006年8月

　　[2]王槐林；《采购管理与库存控制》，北京中国物资出版社，2005年3月

　　[3]梁世翔；《采购实务》，北京人民交通出版社，2005年4月[4]刘荔娟；《现代采购管理》，上海财经大学出版社，2007年1月[5]唐艳,蔡勇《现代采购管理》武汉理工大学出版社2008年12月[6]沈小静，谭广魁，唐长虹.采购管理.北京：中国物资出版社，2003

篇六：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　采购与库存管理

　　课程考核2013.5

　　考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评

　　价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。字数6000字左右。论文排版：封面样版如样张所示。内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。正文A4纸双面打印，左侧装订。提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。

　　采购与库存管理课程论文

　　沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策

　　学院专业年级班别学号学生姓名指导教师

　　管理学院物流工程2012级

　　曾珎李松庆

　　2013年5月

　　沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策

　　曾珎

　　摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。

　　关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。沃尔玛公司（Wal-martstores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

　　一、沃尔玛在中国的发展状况沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、

　　沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原等36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。

　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

　　二、沃尔玛在营运中存在的问题（一）人力资源的管理问题1.员工培训机制问题在培训中，我发现了一些问题。首先在员工的入职培训工作中，沃尔玛的人力资源部并没有很好的完成。整个培训给人的感觉就是“走过场”，培训结束后找到我的同学，就这几天的培训效果作了探讨。同学基本都认为此次培训并没有实质性的效果，感觉实在浪费时间。我问了培训中所提及的公司文化问题，同学们都不知道。培训的工作人员的任务就是在新员工入职前让他们了解公司文化以及工作基本要求。后来我被分配到部门工作后深有体会，5天的培训比不上我在部门待上一天所感受到的。感觉整个培训并不是那么有效，在培训过程中，枯燥无味的气氛让人窒息，人作为被培训的对象不能发挥其学习的能动性。2.对待员工的态度问题员工试用期太长、工资比较低、缺乏完善的奖励制度以及对员工的长远规划缺乏具有实际意义的挽留政策等都是其原因。（二）对待供应商的态度问题在对待供应商的态度上，沃尔玛是比较强硬的。其次在采购活动中，沃尔玛经常也会面临缺货的情况。在实习过程中，我所在的熟食部门有时候也会与供应商之间产生矛盾。例如在实习期间，货架上的某品牌大米已经过了保质期，但是管理人员并没有及时发现，市场上存在“专业打假”，某人购买了该种大米50

　　袋，均已经过期，按照沃尔玛“假一赔五”的原则，此次失误对公司名誉造成了巨大损害。但是其经济损失沃尔玛却要让供应商承担，态度非常强硬。我经过询问得知，如过供应商不承担这次损失的话，沃尔玛将取消与其合作。结果供应商和顾客协商赔偿了6000元人民币。

　　在采购活动中，经常也会有缺断货的情况。例如有一次我在倒垃圾的时候发现收货部堆积了很多某品牌的挂面，我就很觉得很奇怪，我来沃尔玛这么久了很少见到这种异常的情况。就询问了收货部的同事，原来这是部门采购商的失误，挂面下午还会到货。我进货仓一看，堆积如山的挂面占据看很大的空间。究其原因，还是没有和供应商处理好关系，没有做好信息的共享工作。

　　（三）损耗控制方面的缺陷在沃尔玛，损耗也是比较严重的。大型连锁超市的性质要求沃尔玛的采购是大批量的。在运输的途中难免也会有损坏。其次，在货物进入仓库以及陈列货架的时候都可能伴随商品包装的损坏或者直接的商品损坏。仓库的管理不当造成商品堆积滞销，有些商品已经超出保质期。鲜食分区对商品的保存要求比较高，目前由于技术原因并不能满足鲜食商品的保存。所以要求鲜食商品的销售要快，否则也会造成商品变质不能销售。在沃尔玛，员工内部偷盗也是造成损耗的另一个原因。在鲜食，员工偷吃的情况常有发生。在干货部门，也会有同样的情况发生。（四）配送中心建设管理存在的问题沃尔玛先后在深圳、天津建立配送中心，截止去年，这两个仅有的配送中心需要为全国的120左右的分店进行供货，可以说，这是远远低于预期的，而且不但不能很好的降低配送成本用来分担配送中心建设的昂贵的费用，也使配送中心无法充分发挥其物流配送效率，主要原因是全国店门数目有限，无法建立更多的配送中心，而且受到国家政策及地理条件的限制，店铺布局分散，往往导致缺货情况的出现。其次，在物流配送中，人的因素贯穿始终，缺少人才，配送中心没有先进的科学管理。也是配送存在的原因之一。

　　三、营运中存在问题的浅析

　　（一）冠冕堂皇的“以人为本”每个员工在进入沃尔玛之前都要接受公司的培训。据我的观察，效果并不是很好。具体分析，首先，沃尔玛普通员工并没有高的学历，同时沃尔玛对普通员工的学历要求也是很低的。在这样的背景下，员工的接受能力有限，也没有对培训报以足够的重视。其次，在培训工作中，沃尔玛始终强调顾客是第一，甚至过于贬低员工的地位。在中国的传统背景下，这些思想是很难让人接受的。我私底下问过一些同事，他们大部分对“顾客是上帝”这句话还是不赞同的。在培训的过程中，模式比较腐化，沃尔玛在中国开了第一家店所沿用的培训模式依然沿用至今。在整个培训工作中，工作人员陈述的成分过多，员工并没有多大兴趣，态度也并不是很积极，所以培训的工作效率自然就低了。举个例子，沃尔玛的培训工作是多次的。本身这样的目的是帮助复习和巩固公司的培训。但是，在二次培训的时候很多人早就忘记了，甚至有人还不知道第一次培训的内容。沃尔玛的员工“更换率”比较高，辞职是很平常的事情。具体分析有如下原因。首先沃尔玛的工资比较低，在芜湖这个中等城市很难照顾周全。沃尔玛并没有对员工做出职业规划，表面上是所有的员工同等对待，其实就是对员工缺乏规划。为了个人前途，大多数年轻的员工还是会选择辞职。在沃尔玛有一套“挽留政策”，即对想辞职的员工进行挽留，但是从我实习的经历来看，接受挽留政策而留下来的并没有。究其原因，条件还是太苛刻，职业规划很空洞。（二）“君临天下”模式的采购采购保证了商场的货物来源。在采购中，沃尔玛这样的大型连锁超市也存在很多问题。具体分析，首先在采购的活动中，沃尔玛的态度是过于强硬的。沃尔玛在采购中严格采用压价方式与供应商成为战略合作伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能的从供应商身上获取最大的利益。我们熟知一般超市都会对供应商收取“进场费”，沃尔玛更是如此。沃尔玛从顾客的角度出发，为顾客节省每一分钱，该战略基于对供应商的压迫式采购上。从长远的角度来看，这种做法是潜在危险的，很容易造成供应商的联合反抗。例如在实习期间，货架上的某品牌大米已经过了保质期，但是管理人员并没有及时发现，市场上存在“专业打假”，某人购买了该种大米50袋，均已经过期，按照沃尔玛“假一赔五”的原则，此次失误对公司名誉造成了巨大损害。但是其经济损失沃尔玛却要让供应商承

　　担，态度非常强硬。我经过询问得知，如过供应商不承担这次损失的话，沃尔玛将取消与其合作。结果供应商和顾客协商赔偿了6000元人民币。

　　在采购活动中，经常也会有缺断货的情况。例如有一次我在倒垃圾的时候发现收货部堆积了很多某品牌的挂面，我就很觉得很奇怪，我来沃尔玛这么久了很少见到这种异常的情况。就询问了收货部的同事，原来这是部门采购商的失误，挂面下午还会到货。我进货仓一看，堆积如山的挂面占据看很大的空间。究其原因，还是没有和供应商处理好关系，没有做好信息的共享工作。

　　（三）“如鲠在喉”的损耗难题沃尔玛作为一家大型的连锁超市，损耗一直侵蚀着利润。在实习过程中，我所在的熟食部门每天都会作损耗报告表。同样大部分情况下损耗还是比较严重的，在其他部门损耗也会产生相应的损耗。具体分析，在鲜食部门，食品都是即时加工的。保质难度比较大，在销售过程中，变质的产品会被丢弃。鲜食的每个部门都会有自己的生产计划表，每天都会制定好明天的生产计划表。但是并没有根据实际情况来制定。第二天的工作人员按照前一晚制定的计划表来生产，这种做法固然规范，但是缺乏可变性。这是造成损耗的一个原因。还有一个原因就是产品过多销售不佳造成的损耗。天气是影响客流量的重要因素，员工缺乏主观能动性。过多的生产造成商品的过剩，销售不好的情况下会造成很大的损耗。在干货部门，商品都是有包装的，保质期比较长。有些包装很容易破损，例如玻璃包装，灌装产品。造成损耗的原因有很多，员工在搬运过程中，可能会有有碰撞造成产品包装破坏。其次大部分产品还是有一定的保质期的，有些产品在仓库堆积时间过久会变质，及时丢弃直接造成损失。如果在货架上销售被顾客投诉的话，沃尔玛必须要对顾客加倍赔偿。经济和信誉间接造成损失。其实，无论是在鲜食还是在干货部门，还有一个方面是造成损耗的重要原因，那就是员工偷窃。鲜食部门生产的大量即食商品，干货部门的食品都是员工偷盗的对象。这些商品易于偷窃，同时可以及时销毁证据。虽然仓库装有监控，但是监控的辐射范围有一定的局限性。所以员工抓住某些“死角”还是可以进行偷窃的。（四）“刻舟求剑”的物流配送

　　1.选址问题在物流配送中心的选址问题上，沃尔玛并没有结合实际。具体分析，沃尔玛进入中国沿用了其配送中心的建设模式（先建设配送中心，然后再围绕配送中心迅速密集开店的方式来拓展中国市场）。但是这种模式在国内受到特殊的地理位置问题其物流配送中心辐射效果并不好。在沃尔玛也会出现缺货，无货的情况。如我在沃尔玛购物时发现其“旺旺雪饼”货架上缺货，正是由于从深圳配送中心运送的货没有及时送达所致。同时沃尔玛在进驻中国市场初期，照抄其在美国成功的“小城镇发展路线”的发展战略，避免与其他竞争对手在大城市的交锋，期望用“农村包围城市”。中国的中等城市人口虽然众多，但对比较大城市，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，所以沃尔玛的这一发展战略并不是很成功。配送中心建设的位置作为物资集散地直接影响到集散距离的远近，从而影响到配送的经济效益，目前沃尔玛的配送成本比较高。究其原因，沃尔玛的配送中心在店铺分散区域跨度很大的情况下进行配送,运输距离过远。配送的效率不是很高，由于沃尔玛的店铺相对集中,配送中心在距离店铺集中的地方配送。不便于发挥配送中心应有的效率。2.物流人才匮乏在另一个方面，物流人才是比较缺乏的。从国外物流配送的发展经验来看,企业要求物流配送从业人员应当具有一定物流知识水平和实践经验。为此,国外物流业的教育和培训非常发达,形成了比较合理的物流人才教育培训系统,在相当多的大学中设置了物流管理专业,并广泛地为工商管理各专业的学生开设物流课程。相比之下,我国在物流配送人才方面的教育还比较落后,尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系,导致了专业物流人才非常匮乏。目前物流配送从业人员素质较低,服务意识不足,缺少市场开拓的主动性。这是物流配送存在的另一个问题。

　　四、对策（一）新员工培训工作的改进当今世界是一个竞争的世界,企业为了自身的生存和发展,必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源,有效发挥人力资源

　　在核心竞争力中的重要作用,制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展,必须降低成本,提高管理效能，必须有一套自己的人的管理方法，企业第一资源要素是人力资源,是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。

　　在进行新员工培训工作中，应该先让员工谈谈自己对沃尔玛的看法。诸如对公司文化的看法，对公司制度的意见等。让员工发挥自己的主观能动性取代培训人员的盲目培训，可以让员工们在一起讨论，交流意见。这样无形中加强了员工的团结合作，更重要的是将“一个团队”的理念得到灌输！培训的工作必然事半功倍！在沃尔玛，员工的培训关系到服务顾客，关系到卖场的直接利益！寻求真正有效的培训方式是非常重要的，不要求每个员工拥有怎么样的学历，至少让他们学会在工作中如何能做到真正的对着顾客微笑！

　　（二）对待员工态度的改善沃尔玛对所有员工一视同仁，员工不能感受到公司对其的重视，员工不得不为自己的长远发展考虑！如何解决这个问题，我查阅了相关管理学资料。我认为，沃尔玛应该对自己的员工多做了解，在芜湖沃尔玛，正式员工约200人，了解员工的想法并不是多大的工程！沃尔玛应该稍微站在员工的角度上考虑问题！针对每一位员工的特点尽量安排在最合适的工作岗位，对每一位想要辞职的员工应该做些实质上的挽留，不能轻易地放弃员工。在工作中犯了过错的员工，我们应该给予一定的宽容。在实际的工作中，应相信员工的能力，在不违背总部原则问题的情况下，给予门店的员工一定的运营自主权。让员工在实际的门店运营中能够灵活的把公司标准与门店的实际运营工作有效相结合。从而激发员工的工作激情，强化员工的责任感；让员工看到良好的工作前景，以此愿意留在沃尔玛。（三）改进与供应商之间的关系在供应链管理环境下，沃尔玛和供应商之间的关系是一种战略性合作关系，应该建立一种双赢机制。沃尔玛在采购过程中要有效地实施采购策略，充分发挥供应商的作用就显得十分重要。采购策略的一个重要方面就是要搞好供应商的管理，逐步建立起与供应商之间的合作伙伴关系。在实际采购中，也应该协调好与供应商之间的关系，多从供应商的角度考虑问题。并不是一味的压价再压价，或

　　者是态度极其强硬。在保证自身卖场价格低廉的前提下，要进一步改善与供应商之间的关系。

　　（四）做好与供应商之间信息共享采购的另一方面，信息共享是及其重要的。沃尔玛在和供应商处理好合作伙伴关系的同时也要加强信息共享。及时将店铺的商品库存以及销量等信息与供应商共享。可以根据供货所需时间来制定最优的订货周期。这样就避免了库存过大或者过小的问题。（五）严格多方面控制损耗在营运活动中，无论是即食的短保质期的食品还是保质期较长的包装类商品。在实际工作中，应遵循以下要求：1.零星散货处理。可以安排值班部门来分散货，当班副总要对其认真监督。2.商品破包装的处理。对于可以修复的包装要及时修复，包装不可修复的要及时处理，可以进行员工内部促销。3.商品的价格标志。标价要准确，各部门负责人员要进行及时的检查和更新。避免因为标价错误导致顾客投诉，从而造成公司赔偿。4.商品安全管理要落实责任到个人。在沃尔玛，分工还是比较明确的，每个人都有不同的工作任务，同时又存在千丝万缕的联系。在工作中，每天应该分配责任到相应的人，每个人的任务不能过重。例如将商品的保质期检查工作分配到具体人员，每天检查完毕后都要签字确认，保证检查质量，杜绝类似情况发生。在鲜食部门，每天要安排主管或者值班员工检查冷库和其他设备。避免因为固定生产设备问题而造成的损耗。其次，在另一方面，主管应该亲自参与到订货工作中，或者安排有经验的员工进行订货工作。避免库存过剩而造成的滞销损耗。每天在生产任务都要根据实际情况来作业，避免过多加工。以上问题，相对于内部的偷盗还是比较容易解决的。首先，要针对员工偷盗行为进行专门的处罚方法。其次，在员工上下班的通道设立防损设施。在部门内部应该装有监控，杜绝偷盗和偷吃现象。在沃尔玛的仓库，由于沃尔玛的自身性质决定了其进货必然是大批量，这就无形中加大了仓库管理的难度,所以必须加大其防损的措施，在仓库实行管理规范化。其次，在供应商进入退货区域时，必须先登记，领证后方能进入。供应商在

　　卖场进行退货或者提货的时候要有对应的表单方可，箱子要折平，对供应商的货车也要进行检查。

　　（六）配送中心选址以及管理的完善1.选址优化标准商品送至分店的费用成本最低。这并不代表配送中心必须设在各分店的中心，因为，假如各分店的中心恰巧是市中心，往往地皮昂贵，库存费用就大。或者交通不便，虽然配送距离缩短，可配送时间并不少。而店铺不应集中，配送中心在距离店铺集中的地方配送，无法充分发挥它的经济效益。此外，设置配送中心还要考虑配送中心的配置数量和地理位置，为减轻运输压力，及时配送，配送中心应该选择地理便利的中心区域。芜湖属于中小城市，可以在安徽周围地域跨度不大的中小城市建立个配送中心来解决物流配送出现的问题。2.物流人才的培养门店营运的基础是人，同样，物流配送的主体也是只能是具有能动性的人类。目前国内大多数高校都开设了物流专业，沃尔玛可以从各高校招收实习生，大学生的基本素质比较高，物流服务意识也不错。招收实习生并对他们进行系统的培训，在学习中进行层层筛选。这种方法既给了实习生锻炼的机会，又解决了沃尔玛自身的人才缺乏问题。人才带来了先进配送管理理论，能够对物流配送进行高效、科学管理。

　　五、总结在实习的半年时间里，我对沃尔玛的营运有一定了解。自己通过对沃尔玛营运情况进行分析后，发现500强巨头沃尔玛不可避免也存在或多或少的问题。我就其人力资源、采购、损耗控制、物流配送四个方面进行了探究。并且提出了相应可行性的方案。沃尔玛之所以能成为今天的世界500强巨头，其特色的公司文化、先进的管理都是其成功的主要原因。在中国，不同的社会文化要求沃尔玛必须作出相应的改变。沃尔玛的数量在一年一年增加，如何立足于中国，发展于中国是沃尔玛的追求。

　　参考文献[1]张哗清:连锁经营管理原理[M],上海立信会计出版社,2002；

　　[2]骆建彬:连锁经营理论与实践[M],海口南海出版公司,2004；[3]郑承志:管理学基础[M],北京中国科技大学出版社,2008；[4]陈新玲：连锁经营管理原理[M],电子工业出版社,2009（3）；[5]张晔清：连锁企业门店营运与管理[M],立信会计出版社,2009（7）；[6]雷玉霞、郁阳刚：人力资源管理[M],中国传媒大学出版社,2011（3）.

篇七：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧,传统的物流服务已满足不了人们的需求。具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管理，而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链，实施供应链管理。可以说,21世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争.供应链作为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理，整个企业现有资源,也可以使企业通过强强联合，充分挖掘和利用企业外一切可以利用的资源，实现优势互补，在竞争合作中，实现联合企业共赢的目标。供应链管理可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。沃尔玛作为世界零售业之首，凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上，推行天天平价。其对供应链管理的应用，一直是其他零售企业争相模仿的对象.沃尔玛的成功不得不说是一个必然，现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流的供应链管理人才？?都为沃尔玛的的发展奠定了基础。本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍，针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案。从沃尔玛先进的管理技术中我们可以学到：我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到适合企业发展的战略方针。希望供应链管理在我国能得到快速发展。关键词:供应链、供应链管理、核心竞争力2AbstractWiththedevelopment

　　oftheinformationtechnologyandthegrowingglobalcompetition,thetraditionallogisticsservicealreadycan’tsatisfythepeople'sneeds.Forward—lookingenterprisenolongersimplyfocusonthecostsandbenefitsofindividualenterprisemanagement,butwillpurchase,supplychainandproduction,circulationandsalessuchlinksasawholevaluechain,theimplementationofthesupplychainmanagement.Cansay,inthe21stcenturylogisticscompetitionisthecompetitionbetweenthesupplychains.Supplychainasaconstructionenterprisecorecompetitiveabilityoftheduplicatedmeans,itcannotonlyoptimizeenterpriseinternalmanagement,theenterpriseexistingresources,alsocanmaketheenterprisethroughthepowerfulcombinationandfullyexploitandusealltheenterprisetheresourcescanbeexploitedtoachievereciprocaladvantagesincompetitionandcooperation，achievethegoalofjointenterprisewin—win。Supplychainmanagementforenterprisecanbringmoreeconomicbenefitandmorelong—termdevelopmentspace.Wal—martastheworldistheheadoftheretailtrade,dependingonthesuperiorconditions,andalwaysbelievesthecustomeristhegod,implementeverydayparity。Theapplicationofsupplychainmanagement,isalwaystheotherretailenterprisecompetingtoimitate。Wal—mart’s

　　successhadtosayisamust,nowthenewinformation

　　managementtechnology,completedistributioncenter,thefirst-classsupplychainmanagementtalentedperson.。。.。.ForthedevelopmentofWal—mart'slaidafoundation。Thisarticle

　　throughtotheWal-martofsupplychainmanagementisintroduced，inviewoftheexistingsupplychainmanagement

　　Wal—martoftheproblemsthatexistintheanalysisofthe

　　emphatically,andputsforwardthecorrespondingsolutions.

　　FromWal-martadvancedmanagementtechnology,wecanlearn：ourcountry'sexistingretailshouldhowtodealwiththe

　　internationalcompetitionstrongimpactandhowtofindsuitable

　　forenterprisedevelopmentstrategy.Hopetosupplychain

　　managementinourcountrycangetfastdevelopment。Key

　　words：Supplychain,supplychainmanagement，thecore

　　competitiveness

　　3

　　目

　　录

　　摘

　　要。...。...。.。。。...。。.。。.。。.。。...。。。..。.。.。。。。。.。。。.。。。.。。

　　错误!未定义书签.2

　　ABSTRACT。。。.。。.。.。。。.。。.。。。。。.。.。.。。.。。..。。...。。...。..。。。.。

　　错误!未定义书签。3第一章供应链管理概

　　述..。..。。。.。....。。.。..。。。..。。...。。.。..。。。.。.。。.。.。.。..。..

　　41。1供应链管理的产生及发

　　展。...。.。.。.。..。..。....。。。。。...。....。.。。.....。。.。。。。。

　　41.2供应链管理的定义、功能结构及主要目

　　标...。....。。...。.。。。。。。。。。。。。。。...。41。3实施供应链

　　管理的必要性。。.。.....。.。。。。....。.....。。。...。.....。。。。。..。。。

　　51.4供应链管理在零售业的应

　　用.。.。......。.。。....。.。。。。。。....。。。..。.。。。。.。。。5第

　　二章

　　沃尔玛供应链管理的应

　　用.。。.。。.。。..。。。.。。..。.。。.。....。。。......。。。。....。。6

　　2。1

　　沃尔玛发展现

　　状.。.。。..。。..。。。.。....。。。。...。。.。。.。。。。.。。...。..。..。.。.。。

　　62。2沃尔玛供应链管理的体

　　现..。.....。。..。.。.。。.。....。。.。.。.。。.。...。。....。..62。

　　2

　　。

　　1

　　顾

　　客

　　需

　　求

　　管

　　理...。..。.。....。。。。.。..。.。.。。.。.。.。。。。.。。。.。。。。...。。。

　　62。2.2供应商关系管

　　理。....。.。....。..。.。.....。。。。。.。。....。。..。。。...。..。62.2.3

　　物

　　流

　　配

　　送

　　体

　　系

　　管

　　理.。...。。。.。。.。。。。..。.。。.。..。..。。。..。。..。。.。。。。..7

　　2。2。4供应链信息系统管

　　理。。.。.。。..。.。.。。.。.。。.。..。.。。.。。。。。.。。。。...。.。

　　7第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方

　　案...。。.。。。.。。。..。。。。.。.。..。。.。。。.83。1沃尔玛的

　　库存管理问题。..。。。.。。.。。。.........。..。。.。...。......。...。.。...

　　83。2沃尔玛库存管理问题分

　　析..。..。。。..。。...........。.。...。...。。。。。。。。.。.。..83。2。

　　1

　　ABC

　　分

　　类

　　法。.。..。.。.。..。。。。。。。.....。。。..。。。......。。。。。。。..。。...。

　　8

　　3.2.2

　　CVA

　　管

　　理

　　法。..。..。。..。...。。.。。。。。。。.。。。...。..。.。.。.。..。。.。..。。.。

　　93.3沃尔玛库存管理的改进措

　　施。。.。.。。.。。。。.。。。。..。....。.。...。。.。。。。..。。...。9

　　3.3.1

　　贮

　　存

　　理

　　论.。。。。....。.。.。....。。..。。。.。..。。.。.。.。。.。.。..。。。。......。

　　9

　　3.3.2

　　全

　　面

　　压

　　缩

　　库

　　存。......。。。。.。.。.。。。。....。。。。。.....。。。。。。.。。。.。.。。.

　　113。3。3丰富畅销品对

　　策。。.....。...。.。。。。。。。。..。。。...。。.。。。。。....。....。。113.3.4

　　正确对待传统商业制度问

　　题。.。。。.。。.。..。.。。.....。.。。。.。.。。..。.。.。11第

　　四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启

　　示。.。。。。。。.。.。。..。..。....。..。。.。.124。1对我国零

　　售业发展的启示..。....。。。。..。....。..。。。..。..。。.。。.。。。。..。。..。

　　12

　　参

　　考

　　文

　　献....。.。。.。...。.。。。。..。。.。..。...。.。。.。。.。。。.。.。。。

　　。..。...。。。.。。.。..。。。13附

　　录:..。。.。.....。..。。..。.。.。。。。.....。。。。.。..。。.。。.。。....。。错误!未定义书签.10致谢。..。....。。。。。.。.。。.。。。..。.....。。。.。。。.。...。。。..。.。.。。.错误！未定义书签。104第一章供应链管理概述1.1供应链管理的产生及发展由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球信息化网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也越来越激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货周期、提高产品质量、降低成本和改善服务的压力，所有的一切都要求企业能够对不断变化的市场做出快速反应,源源不断的开发出满足客户需求的产品，借以在市场上赢得先机。而这些问题的存在,都使企业都要从传统的纵向一体化发展管理模式转变到供应链管理模式方向上来。这是因为随着现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业必须把精力放到最关键的业务上，并与其他的企业建立战略联盟,将非关键业务外包出去,借以提高企业的核心竞争力。不得不说，供应链管理是进入二十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径。但是，要成功的实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器,我们不仅抛弃传统的管理思想，更要有集成化的供应链管理体系，将有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化，以适用在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和

　　低成本的要求[1］.1.2供应链管理的定义、功能结构及主要目标供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供应商、生产商、分销商企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过程[2］。其主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链的功能、结构及目标可以借用建筑房屋的结构进行描述（如图1—1所示)：供应链建筑房屋结构图1-1网络化组织集成物流、信息流、资金流协调选择战略合作伙伴信息技术的运用网络组织间的合作过程导向战略联盟企业资源计划基础理论物流、市场营销、运筹学、组织理论、采购与供应管理……供应链管理客户服务竞争力5由上图我们可以看出供应链管理的最终目标是提高核心竞争力。供应链管理的意义及价值在于提高客户服务水平。竞争力可以通过多种方法改进，如降低成本、增加对客户需求变化的柔性、提高服务等。供应链管理的两个重要组成部分:网络化组织集成和物理、信息流、资金流的协调.而网络化的集成需要选择合适的战略合作伙伴，还要将分离的组织组合起来，使企业之间形成战略联盟。另外，通过运用通信及信息技术，可以协调供应链中的信息流、物流和资金流;过程导

　　向可以按照新的标准及要求,对流程中的活动进行重组，使企业整体效益达到最优化[3]。1。3实施供应链管理的必要性企业实施供应链管理可以：1.实现供需的良好结合企业实施供应链管理可以为顾客提供个更加人性化的服务，企业根据客户需求制定采购计划和生产计划，有效的整合了企业内部资源,避免了浪费。2.促使企业使用现代化技术和手段供应链管理使企业的管理手段更加先进化，促使企业致力于研究企业核心业务，提高了企业自身竞争力。3。减少库存，降低成本有效的缩短商品周期,加快了商品的流通速度.4。有效的减少流通费用1.4供应链管理在零售业的应用1.对供销商的合作伙伴的管理与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,利于长期合作。2.企业库存跟踪与控制通过现代存储系统对商品进行盘点入库等作业，全面了解货物状态，方便补货送货。3。信息系统的管理通过互联网络，对产品进行统一化管理，通过电脑平台,建立信息共享机制，业务流程简单化，透明化.4。物流配送系统管理通过GPS定位系统，物流进行追踪，对商品进行控制。6第二章沃尔玛供应链管理的应用2.1沃尔玛发展现状沃尔玛由山姆。沃尔顿先生于1962年创立，是世界最大的连锁零售企业,多年来一直稳坐全球零售业乃至世界500强老大的宝座。目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过3000家的卖场，下设53个品牌,员工210多万，据统计，平均每天光临

　　沃尔玛的顾客两亿人次。然而，由于中国政策的限制等多方面原因，沃尔玛在中国并没有很好的发展.沃尔玛的成功得益于“天天平价”策略，而“天天平价”策略的实施又是基于其灵活高效的物流配送系统，沃尔玛强大的物流配送系统不仅为企业节约了成本，同时也提高了企业的核心竞争力。另外，沃尔玛有着先进的信息系统，通过全球卫星对库存进行控制并进行集中配送。沃尔玛的自动补货系统也为沃尔玛的全球的地位提供了有力的支撑［4].2。2沃尔玛供应链管理的体现2。2。1顾客需求管理沃尔玛一直遵循顾客第一和让顾客满意的原则，深知顾客决定一切。所以，沃尔玛始终站在消费者的立场，为顾客争取最大的利益，为顾客提供物美价廉的商品.顾客需要什么,就配送什么，品种规格始终符合客户的需要；客户需要什么样的质量就送什么质量，品种质量确保符合客户需求；顾客需要多少就送多少。一切都以顾客需求为导向.2.2.2供应商关系管理为了更好地为顾客提供服务,沃尔玛对供应商的选择尤为严格，通常选择供应商需要考虑很多因素，如商品的质量与数量、商品的价格、供应商的柔性、商品的交货日期等.沃尔玛之所以有这么严格的考核制度,其目的在于与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系.战略合作伙伴关系与传统的供应商关系相比，对于企业提高核心竞争力更具影响力，如表2—1所示[5］。对比项目伙伴关系竞争关系供应商数量一

　　个或几个许多，各企业相互竞争关系长短长期短期价格适度重要，不是最重要主要考虑因素可造型高不高公开程度高低质量要求高，能确保供应,要进行供应商认证达到买方要求，实践中可能不可靠业务量大供应商数量多，业务量少位置生产提前与服务要求，较接近企业比较分散柔性比较低比较高战略合作伙伴关系与传统供应商优缺点比较2—172。2.3物流配送体系管理沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和PUC条形码贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品进行就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”.沃尔玛灵活高效的配送中心使分散的库存得以集中,加强了自身的调控能力.另外，集中配送的方式也最大限度的满足了企业生产及商品流通的需要,运输流程得到优化,企业效益明显提高.2.2。4供应链信息系统管理沃尔玛依靠自行发射的物流通讯卫星，使全世界的电脑网络相连，可以在最短的时间内查询到商品的最新状况。它利用最为先进的全球卫星定位系统，可以及时的对商品进行记录.完善的电脑系统为采购人员提供准确的销售资料，给商店员工提供商品的最新反馈,也为供应商提供了有利于企业销售的产品规格.沃尔玛供应链信息系统不仅为沃尔玛收集了物流信息、处理了物流信息，还传递了商品物流信息，可以说信息价值在沃尔玛的事件中得到了完美的体现。8第三

　　章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案3.1沃尔玛的库存管理问题由于沃尔玛实行统一配送，不提倡进行本地采购，这就不可避免的造成了运输路线的重复和运输成本的增加。运输路线的重复无疑延长了商品的流通速度,促使商品周转率大大降低.另外，沃尔玛虽然有着先进的自动补货系统，却不能及时的对货物进行配送。对于像沃尔玛这样的零售霸主，其每天的客流量必然不能小觑，由于产品更新速度快，所以，每个沃尔玛卖场都必须有一定的库存保证销售。然而，沃尔玛在我国只设有两大配送中心：天津、浙江，而这显然不能满足顾客的巨大需求.同时,沃尔玛的库存控制过于集中化，商品的分类并不能反映供求中的不确定性：有些商品的需求预测性大，有些商品的需求预测性小［6］.3。2沃尔玛库存管理问题分析3.2.1ABC分类法ABC分类法又称重点法或ABC分析法，它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中通过分析，找出主次，分类排队,并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据帕累托曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。按品种和占用资金的多少,将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存)、一般重要的库存（B类库存)和不重要的库存（C类库存）三个等级。沃尔玛的库存物资我们可以按照其所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。

　　如图3-1所示[7］。ABC分析图100%90％80%70％60％010%20%30%40％50％10％20%30％50%10%40％60％70％80%90%100％A类B类产品所占库存价值的比例产品所占库存品种数量的比例3—1C类产品所占库存价值的比例产品所占库存价值的比例9具体来说，A类库存品种数量少但资金占用大,即A类库存品种约占库存总品种数的5%～20%,而其资金金额占库存占用资金总额的70%～80%。C类库存品种数量大但资金占用小，约占5％～10％，即C类库存品种约占库存品种总数的60%～70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15%以下。B类库存介于A类库存和C类库存之间，B类库存品种约占库存品种总数的15%～20%,其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20%左右。在ABC分类基础上，沃尔玛的库存管理策略应包括以下内容：1。花费在A类库存的资金应远远多于花在C类库存上的。2.对A类库存的现场管理应更为严格,他们应存在更为安全的地方，为了保证它们记录的准确性，应频繁地进行检验。3.预测A类库存应比预测其他库存更为精心仔细.利用ABC分类法可以使沃尔玛更好地进行预测和现场控制,以减少保险库存和库存投资。3.2。2CVA管理法ABC分类法虽然有优点，方便简洁，适用性也较强，但其不足之处也较为突出,其主要表现在C类物资得不到

　　应有的重视。为了弥补这一不足，沃尔玛在库存管理过程中可以使用关键因素分析法，即CVA。CVA的基本思想是把库存按照它的重要性分类，也就是分析各个不同的库存品种对销售的影响程度。CVA方法把各类库存按下列级别进行分类：1。最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货.2.较高优先级.这是指经营活动中的基础性商品,允许偶尔缺货.3.中等优先级。这多属于较重要的商品，允许合理范围内缺货。4。较低优先级。经营中需要这些商品,但其可替代性高，允许缺货。CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性，只有二者结合使用,才能达到分清主次、抓住关键环节的目的[8].3。3沃尔玛库存管理的改进措施3.3.1贮存理论为了不使沃尔玛因发生缺货现象，而失去销售机会招致商业利润的损失,必须有一定的贮存数量,而如何使贮存量最经济、最合理，就必须对库存进行合理的计算。所谓贮存，就是指人类为了某种目的，在某种特定的场合和地点，储存某些需要的生产资料、生活必需品等物质现象.贮存包括需求和补充两大方面.1。需求贮存的基本概念就是需求，一般地贮存量会因需求而减少，因为补充而增加。对贮存来说，由于顾客的需求,商品会从原有的贮存中被取出，这样就会造成商品贮存量的减少，通常我们把这种现象称为贮存的输出。贮存输出有两种模式:连续型输出模式、离散型输出模式。具体见表3-2、3-3。10图3-2、

　　3-3分别表示t时间内的输出量均为A—B，但3-2为连续型输出，属于确定的需求，图3-3为离散型输出，具有不确定性。2。补充对于沃尔玛来说，所谓的补充就是订货。贮存量会因为需求而不断减少,这时候就要对库存加以补充，否则最终将无法满足各种需求，补充即意味着贮存的输入。补充的具体办法就是通过向供应商购买的方法，但往往从订货到货物运送到沃尔玛专有的配送中心需要一定的时间，通常我们称为滞后时间.所以，为了顾客在购买东西时不至于缺货，沃尔玛需提前订货，那么如何进行合理有效的订货呢？这就需要沃尔玛计算出适合销售的经济订货批量。前面已经说过,沃尔玛实行集中采购、统一配送，这些条件虽然使沃尔玛走向成功,然而这无疑对商品的贮存量有了更大的要求，沃尔玛是排名第一零售企业，面向社会，以顾客满意为第一目标,一般来说，对于重要的不可缺少的商品来说是不允许缺货的。通过图3—4我们可以更好地看出。贮存量变化示意图在这种模型下，当沃尔玛各大卖场库存降为零时，可立即得到补充，这样就缩短了商品滞后时间。由于输出的库存能得到适当的补充，所以不要再考虑缺货OOQAAtBBtTT连续型输出模式3-2离散型输出模式3—30QT最大储存量订货周期Q11费用，当然也就不会出现缺货现象。对最适合的订购量我们可以通过著名的E.O.Q公式计算，及Q0=P1t0=UCCP12,其中C

　　为订购费，Cu为贮存费，货物单价为P,P1为需求速度［9]。3。3。2全面压缩库存沃尔玛可以通过降低库存风险，压缩过剩库存,来达到保鲜管理的目的,这里说的保鲜不单指食品问题。如像一些季节性的、节日性的生活用品,如果库存积压,就会造成贬值和浪费。不积压商品，使商品处于新出厂的程度，至关重要。这时，沃尔玛可以通过战略性决策对库存进行良好的控制，即全面了解库存情况和POS数据（即时销售数据)，做出订货计划和今后库存的方针和战略决策。当然，全面压缩库存并不是将所有商品库存压缩为零，对畅销品和以后可能流行的商品可以适当保证多一点库存。3.3.3丰富畅销品对策沃尔玛在提高销售额的同时，降低成本。变换品种，以提高销售量.如果沃尔玛不能将畅销品作为固定的商品，不能随时保持品种齐全而出现缺货的现象，就会受到顾客非议,认为这是一家种类不全的卖场。当出现缺货、客户购买可替代品之后，沃尔玛的卖场也并不能了解客户的真正需求，也就无法从客户的需求出发备齐商品。不能把握客户的真正需求,就无法挖掘顾客的潜在需求，也就无法掌握对开发新商品的有用信息。关于丰富畅销品对策方面，沃尔玛可以对POS数据进行及时的分析、分析商品畅销的原因、分析商品的现有客户群，另外，也可以对商品销售趋势的长久性进行分析，通过一系列的分析制定库存计划。3。3。4正确对待传统商业制度问题在

　　中国，由于供应链管理发展时间不长,回扣制度、委托退货制度等陈旧的商业习惯还很多，而这通常都会成为全面减少库存的障碍.沃尔玛应对这两个方面进行严格的控制。回扣制度方面：沃尔玛应对商品的进货价格实行透明化管理，避免进货过量。委托退货方面:避免进货价格过高,进货手续不全等［10]。12第四章沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示4.1对我国零售业发展的启示我国供应链管理的发展还很不成熟，有着巨大的发展空间。那么，沃尔玛成功对我国零售业的发展有哪些的启示呢？我们可以学到这些:1.信息技术的革新我们可以通过信息网络对整个供应链环节进行优化，降低成本，通过计算机对商品进行管理,及时了解到商品的销售动态，避免了人力资源的浪费，使商品控制更加简单化，更易操作。2.供应链管理理念的应用沃尔玛多选在郊区,这样目的是避免了同行业之间的竞争,使自己得到了更大的销售市场.我国的零售业也可以找出适合自己发展的企业战略目标，开展企业扩张.3。供应商管理我国零售业大都比较分散，而沃尔玛采用战略合作伙伴关系，我们可以寻找适合自己的供应商，并建立长期稳定的合作关系以提高自身企业的竞争力。4。配送中心优化我国零售业很少有自己的配送中心,所以要努力开发自身企业优势，扩大企业影响力，以建立配送中心为目标，节约成本,提高商品周转率为目的。5.物流人才的培养我国物流管理的研

　　究缺乏综合性，缺乏专业的管理人才.所以，应加大物流人才的培养，国家对此应更加重视，应将更多的精力放到人才培养上,另外，制定一定的优惠政策，吸引更多的人投身到物流行业［11］。最后我希望我国的零售企业能够抓住自身发展的特点，通过完善自己的供应链管理系统,提高企业的竞争力，在以后的发展过程中越走越好,越走越远，走向新的成功。13参考文献［1］王耀球,施先亮.供应链管理.北京：机械工业出版社,2006，（41-42）[2]申纲领，李陶然,赵智锋.物流管理案例引导教程。北京：人民邮电出版社，2009，(200）［3]冯耕中，刘伟华。物流与供应链管理。北京：中国人民大学出版社2010，（43—44)[4]范丽君，郭淑红,王宁。物流与供应链管理.北京：清华大学出版社，2011，（1)［5]倪卫红，邵建峰，樊树海.物流及供应链管理。北京:化学工业出版社,2009，(234-235）［6]汪欣。供应链管理。合肥：合肥工业大学出版社,2009，（157）［7]陈廷斌,吴赜书.供应链与物流管理。北京：清华大学出版社，2010，(152-153）［8]周良毅，林敏晖,刘锋.供应链管理.北京：电子工业出版社,2005，（124—125)［9］陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，(322-323）[10]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹。北京：清华大学出版社,2008，（61-62）［11］马士华。基于供应链的企业物流管理--战略与方法.北京：科学出版社，2005，(39）

篇八：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　物流的更新战略首次提出了供应链管理此后随着企业经营管理的变化对供应链的认同越来越广泛供应链管理角度出发给出了许多不同的定义促进了学术界对供应链的认识和理论的发精品学习资料收集网络如有侵权请联系站删除精品学习资料收集网络如有侵权请联系早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程它是指把从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动再传递到零售商和用户的一个过程

　　沃尔玛公司供应链管理分析

　　“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

　　供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

　　沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

　　另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

　　沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

　　随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配

　　送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

　　供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

　　案例知识要点

　　1.供应链介绍：

　　供应链概念的提出最早可追述到上个世纪80年代初麦考尔·波特（1980）发表的《竞争战略》中提出的价值链。1982年开思·奥立夫和麦考尔·波特在《观察》杂志上发表《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出了“供应链管理”此后，随着企业经营管理的变化，对供应链的认同越来越广泛，供应链管理角度出发给出了许多不同的定义，促进了学术界对供应链的认识和理论的发展。

　　早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。串通的供应链概念局限于企业内部操作和自身资源利用，并没有注意外部相关的企业，具有很大的局限性。随着供应链管理概念的发展，有些学者通过把供应链管理与采购和供应商联系起来，反映了企业与供应商之间的关系，从而引发出研究合作关系、及时方式关系、供应商行为评估和用户满意度等新的研究领域。但这种思想也仅仅局限在企业与供应商之间，不禁忽略了供应链上其他外部成员与企业之间的关系，而且并没有涉及如何协调各个企业之间的差异和如何维持它们之间的合作关系，因此企业间的目标和利益冲突问题的不到解决。

　　到目前为止，比较公认的供应链管理的定义是为了生产和提供最终产品，包括从供应商和供应商，到顾客和顾客的一切努力。它是由美国供应商协会于1996年提出的。该定义进一步描述了供应链管理的四个基本流程：计划，采购，制造和配送，并强调了供应链管理的范围，即是一种跨企业、跨职能、跨部门的管理活动。

　　通过以上对供应链管理概念演进的分析，可以发现它是一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应链上各个企业作为一个不可分割、协调发展的有机整体，从而提高整条链的竞争力。

　　2.供应链管理的基本要求：

　　（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。

　　（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企

　　业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

　　（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

　　3.供应链管理特征：

　　（1）顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客需

　　要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。

　　（2）长期定位。运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长期

　　绩效的强调表明供应链应该与供应商，顾客，中介，和服务性企业等不同的参加者采取长期

　　而不是短期合作。重要的是，长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。

　　（3）杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联网

　　这两个主要因素促成了大部分的变化。

　　（4）跨组织沟通的增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无缝

　　的传递非常必要。

　　（5）库存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链中

　　库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。

　　（6）组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不

　　是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。

　　4.沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

　　（1）顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。（2）供应商关系管理供应商参与了企业价值链的形成过程，与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。（3）物流配送体系管理沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。（4）供应链信息系统管理沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

　　5.沃尔玛的供应商管理信息系统

　　沃尔玛的全球采购中心拥有着以先进的信息技术支撑的强大信息管理系统，从供应商的选择到货物的处理，数据的分析，供应商的考核与协作，都发挥着重要的管理功能。（1）对供应商的选择具有针对性。在与沃尔玛全球采购中心合作之前，每一个供应商都需要向采购中心的数据库提供一份能够表明供应商基本状况的资料，由采购中心进行分析考查，因此说，在选择供应商之前，沃尔玛已经收集到了丰富的产品信息和商家信息，在选

　　择之前已经做过了深思熟虑，这就使得选择的范围大大缩小，避免了盲目性和随机性，同时极具目的性的决策也有助于节约大量的人力、物力和时间成本。（2）对供应商的管理更加科学有效。沃尔玛全球采购中心的庞大数据库随着每一件货物的状态变化及时变更着数据，通过对供应商数据的跟踪和总结，采购中心可以随时掌握供应商的发货状况、销售记录、售后服务及顾客反馈等重要数据，并结合这些数据对供应商进行评估，作为是否与供应商继续合作的重要依据。对于配合不好的供应商予以舍弃；对于尚可合作的供应商，依据数据提出改进意见，并据此在与之谈判时提出条件；对于产品畅销、发货及时、合作愉快的供应商，则可采取更宽松、更快捷的采购方式，同时将之作为供应链链条上的主要供应商予以长期合作。供应商与零售商的密切合作，是使供应链良性循环运转的润滑剂，也是节约供应链运行成本的重要基础。（3）有助于供应商实现自我管理。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系，供应商可以通过信息管理系统直接进入沃尔玛的销售系统和数据中心，直接了解到自己供应的商品在每个商店、每个时段的销售状况，以及沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，供应商可以及时掌握库存状况，及时安排生产、配货送货，大大缩短了供应链上物流配送的时间，同时也有助于供应商控制管理库存，实现有针对性的自我管理。

　　6.沃尔玛的物流管理信息系统

　　（1）第二方物流与第三方物流结合。沃尔玛拥有世界上最强大的物流运输和信息管理系统。至2005年，沃尔玛已经在美

　　国本土建立了62个配送中心，负责全公司85％的货物配送。在美国国内沃尔玛拥有近3万辆大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，每年的运输总量达到77．5亿箱，总行程6．5亿公里。如此庞大的运输车队和物流分销系统，使得沃尔玛每年可比竞争对手节约1％－3％的物流运输成本，也同时提高了货物周转率，减少了库存量。沃尔玛可以保证货物从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它商店每二周补货一次，沃尔玛可以做到一周补货二次。如此完整的物流系统被称作“第二方物流”，而背后支持“第二方物流”系统运转的则是先进的管理信息系统。在全球采购业务中，沃尔玛采用第三方物流作为第二方物流的补充，并选择马士基公司作为海运的合作伙伴。在合作中，同样使用先进的信息技术手段作为沟通工具，通过网络沃尔玛可以方便地查阅物流公司的装箱单、货运单，随时了解货物的运输状态，物流公司也可以最及时地接收到对方信息，随时了解沃尔玛的新要求，供货商的新变化。另外，沃尔玛和马士基公司还合作开发了一个计算工具，可以准确地计算出海上的运输日期，这就使沃尔玛的采购决策更加准确，同时减少了缺货率和库存量。（2）RFID射频识别系统

　　沃尔玛早期使用条形码进行货物的识别，自2004年沃尔玛开始率先在物流过程中使用RFID射频识别系统，当带有RFID标签的货物到达配送中心后，阅读器将对所有货箱上的标签内容进行读取，并把所读取到的信息与采购计划、发货记录等进行核对，检测错误，及时更正。当分店提出要货需求后，系统将快速准确地查出所需货物的存放位置，并打印有商店代号的标签，装车运输到分店。同时，读取器也会根据标签自动地将货物状态更改为出库状态。到达分店仓库后，安装在仓库入口处的RFID读取器会自动扫描到装有RFID标签的货物，在指示存放货架位置的同时将货物信息更改为入库状态。由于货物出入库等配送管理大多是由RFID系统自动完成的，从而加快了配送的速度，提高了拣选与分发过程的效率与准确率，并减少人力，降低了配送成本。（3）全球卫星定位系统

　　强大的运输体系为沃尔玛的管理带来了困难，因此沃尔玛配送系统中的运输车队全部安装了全球卫星定位系统，通过卫星定位配送中心可以随时掌握每一辆卡车的位置，每一

　　件货物的状态，从而合理安排运输线路，避免空载，节省物流成本。沃尔玛还安装了公司专用的卫星通信系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成“填妥订单－各分店订单汇总－送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。不论是供应商管理系统、还是物流运输系统，在所有供应链的节点上，信息流都是双向的，它遵循了信息充分共享的原则，从而使沃尔玛的信息和货物的交换更加快捷、有效、可靠，更增加了供应链的整体效率。

　　思考题：

　　1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

　　2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？

　　3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化

　　供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

　　4.沃尔玛是如何控制成本的？

　　5.沃尔玛供应链管理的改善措施及建议？

　　6.谈谈沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示？

　　答案简析：

　　通过对沃尔玛供应链管理的了解，沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5方面：1.坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。2.与供应商建立战略合作伙伴关系。3.建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。4.通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。5.减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

　　沃尔玛强化供应链战略伙伴关系的具体做法：沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指

　　定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。通过以上措施，沃尔玛强化供应链战略伙伴关系。

　　信息共享是沃尔玛取得成功不可或缺的一部分。沃尔玛为强化供应链信息管理采取了以下措施：a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b.利用电子数据交换系统（EDI）c.建立了自动订货系统。信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用使沃尔玛供应链的协调运行。并取得了以下效果：a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。C.实现了订货自动化；d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；e.无纸办公，节约了成本。

　　1.通过商品采购严格控制成本建立严格而又完善的供应商档案和准入制度。沃尔玛对供应商的资格进行认证避免采购

　　商品不合格而增加采购的成本，对于合格的供应商进行除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

　　通过全球招标的方式获得最低的采购价格。沃尔玛利用市场竞争机制在全球范围内进行采购，让所用潜在的供应商都有机会参与，在开放信息透明的市场下获得更低的采购价格，从而节省了采购成本。2通过完善的物流系统控制成本（1）高效运作的配送中心

　　沃尔玛的物流配送系统使用的是最先进的电子技术交换技术（EDI），把供货商、各个门店和物流配送中心联系起来。在沃尔玛的一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供在此之前100个星期内这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。（2）先进的信息管理中心

　　沃尔玛建立了先进的信息管理中心对采购时间、商品品种和数量作出科学的准确预计防止采购商品的积压，节省了采购成本。3.通过先进的存货管理控制成本

　　沃尔玛通过通过向供货商提供销售信息，即将沃尔玛配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接递给供货商，供货商时时掌握产品销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心；这时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已在供货商那里贴好了，因此不用在沃尔玛配送中心存货，配送中心可以立即根据供货商独立打包的各商品上的标示将商品送到各商场货架。

　　可能的改善措施：

　　1.做好政府公关和精心策划是规避外部环境风险的有效措施。（包括了解该国的经济政策、官方支持、城市经济、零售市场、消费水平、消费习惯等）2.通过将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。

　　3.公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。4.实行本土化战略。要将公司的营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会，实现文化本土化。5.通过与供应商保持和睦关系并采取适当的激励措施作为补充，能有效降低道德风险.

　　启示：1．增强供应链管理的意识。随着经济全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势越来越明显，企业的竞争优势不完全取决于企业自身系统，而取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。这就要求企业必须树立合作竞争意识，加强与供应链上各成员企业的协同经营，共同营造具有竞争优势的价值链。

　　2．要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集的顾客期望，及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和准确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配货的现状。3．要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批量地获得，并能安全可靠地存储和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流。信息化是现代化的重要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。快捷的信息反馈和高效信息技术支持，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。

　　4．要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动。然而，在实际的生产活动中，这些活动确是分开来进行管理的。如何将这些原本就相互联系的，却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业急需解决的问题。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程。

篇九：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　沃尔玛企业存货管理存在的问题与对策

　　1存货管理制度的不完善

　　首先，一旦沃尔玛的供应链被破坏，或者当沃尔玛遇到无法满足客户短时间的物资需求的情况下，将会对沃尔玛的正常经营产生影响，反而会增加企业的管理成本，使企业的稳定性受到干扰。第二，沃尔玛企业的零存货管理需要要求供应商能够及时进行物资的配送，频繁的物资配送势必会增加物流成本，供应商企业有可能会将物流成本增加到产品价格当中去，使沃尔玛企业不能够获得最低的进货价格。同时，沃尔玛企业和供应链上下游的商家必须高度协调的工作，才能够保证产品从生产、到配送、销售的顺畅连接，这就要求中间任何环节都不可以有差错，如果有差错，将会影响整个供应链的经营。

　　2存货管理信息系统的不完善

　　沃尔玛企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门之间彼此缺乏沟通，造成关系的脱节，使信息变得片面不完整。沃尔玛企业没有形成全员参与存货管理的理念，使信息无法共享、内部资源无法被整合，大大降低了存货的效率，从而造成存货堆积，库存成本增加，流通资金减少。

　　3存货管理评价标准缺失

　　沃尔玛目前还缺乏一个成型的体系，难以在计划和实施方面做出全面评价。目前许多规范内容都是非常原则性的，在现实中的可操作性较差。沃尔玛企业没有明确选择适合公司状况的库存模型，使存货管理工作受个人主观经验影响较大，随意性大。存货预算管理制度的缺失，导致超市无法准确的把握库存产品的数量，出现对货物盲目采购的现象，增加企业在货物管理方面的支出。

篇十：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

　　沃尔玛供应链管理的研究与分析

　　沃尔玛供应链管理的研究与分析

　　沃尔玛作为全球最大的零售企业，以其先进的管理理念和经营手段，在沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店等方面都取得了很好的业绩，创造出巨大的收益,从而使企业连续几年位居世界500强之首。如今，沃尔玛在全球十四个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、加拿大、巴西、阿根廷、中国、墨西哥、韩国、德国、英国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、萨尔瓦多和波多黎哥十四个国家，年销售额达2800多亿美元，并逐年稳步增长.

　　但是，随着电子商务的迅速发展，对普通零售业的冲击也越来越大,使两者的竞争也日益严重。许多国内零售业都不堪重负，然而沃尔玛能够很好地抵制这种冲击,并没有使企业的销售额出现大幅下降，反而使企业的销售额稳步上涨，这很大程度上得益于企业政策和经营思路的及时调整。另一方面，就得益于供应链的价值.供应链作为零售业的核心环节，所创造出的价值多少直接影响企业整体的效益。所以，沃尔玛从一开始,就对企业的流通供应链做了很好的规划和调整,以此来适应社会的发展和科技的进步,从而更好地满足消费者的需求，使企业能够在激烈的竞争环境下，仍然保持高速的效益增长。

　　针对沃尔玛的供应链发展和其所具有的特点，主要从以下几个方面进行总结：

　　1、计算机网络技术在供应链当中的应用

　　供应链是一个复杂的系统，涉及对信息流、物料流、资金流的控制，以及对供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户的联系。所以，一条完整的供应链要很好地运行起来，就需要投入大量的人力和物力.而在传统的供应链当中，大部分的工作都需要人工来完成，包括产品的搬运、装卸和分拣等。这样做，一方面会降低供应链的价值，使供应链创造的效益分散起来，不利于企业的发展；另一方面,由于人工的限制,降低了供应链的运行效率，在消费者需求日益增加的今天，这种流通速度已经不能适应社会的发展。

　　基于以上因素，沃尔玛对自己的供应链体系进行了改进和优化。主要是将计算机技术应用到供应链的管理当中，来代替部分人工的操作，提高整条供应链的运行效率，以满足快速物流的需求.其中,应用最为广泛的包括EDI（电子数据交换）和RFID(定义射频识别)技术：

　　首先，EDI信息系统最大的优点就是实现信息的高效性和透明性,并通过“无纸化作业降低沟通成本,提高企业效益。在沃尔玛的供应链流程中，主要包括供应商、配送中心以及卖场三个部分.其中，应用EDI信息系统,供应商可以通过登录信息平台查看自己的商品是否缺货，以及各个时段的销售情况,并可以根据平台中显示的数据进行分析、预测下一阶段的商品供应情况，也可以在平台上与其他商家进行沟通；配送中心则可以通过EDI查看供应商供货的信息，例如查看到货的数量和种类，以便对存储地点进行有效的控制.同时，在货物进、出配送中心时，商品的数据都会上传至EDI，实时的更新仓库的货物信息,便于配送中心的管理;卖场也可以通过EDI查看商品的库存。因此，EDI的使用使得沃尔玛内部管理以及外部供应商的管理都得到了极大的优化，提高了整体的运行效率，

　　减小了供应链的流通时间。其次,是对RFID技术的应用。在RFID技术之前，主要使用的是二维条码技

　　术，但由于RFID的优点比较多，包括存储量大、存储的信息种类多、易于扫描和不易破坏等,已经在沃尔玛的供应链体系中，逐步取代了二维条码技术。主要应用在商品的进库、清点和出库当中,只需要对商品进行扫描，就可以统计出商品的准确数目，且可信度较高,能够给商家提供可靠的依据,减少人为因素造成的影响.所以，RFID技术的应用，对沃尔玛的商品流通起到了很好的促进作用。

　　2、现代运输技术与供应链的结合

　　在供应链体系中,运输占有很大的比重.一种好的运输方式，不仅能够提高流通的效率，更能够节约成本，创造价值.整个沃尔玛在全球的运输包括空运、海运、和公路运输，在中国主要是公路运输，即用卡车将货物运抵目的地，进行装卸和验收.而在美国本地，为了提高运输的效率，运用一种非常大的卡车，将货物进行满荷装在，在夜间进行运输，尽量不打扰白天的正常运营.其次,就是沃尔玛的供应链中时间的规定非常严格，包括货物的到达时间、装卸时间等,以时间来控制效率，达到很好的效果.

　　3、交叉作业技术对供应链的促进

　　传统的运输方式就是将商品从生产地直接运送到销售地，由于销售地较多.因此，就需要大量的车辆进行输送,根据物流学中配送路线的优化目标以及约束条件进行分析，这种方式显然不能使输送距离达到最近。所以，沃尔玛采用交叉作业技术，建立统一的大型配送中心，进行统一订货、统一分配、统一运送。这样，分配中心就根据各个需求商的需求,将货物进行标签的张贴，再进行商品的分配,最后经过大的传送带将商品输出，有固定的车辆进行运输。这种作业方式每年都能为沃尔玛节约百万美元的仓储费用，所以，现在有约85％以上的沃尔玛商店都实现了统一配送,从而使其销售成本与同行业相比，降低了约3％。这也从根本上提高了沃尔玛供应链的竞争力，使整个流通供应链能够为企业带来更多的收益。

　　4、进货策略对供应链的影响

　　沃尔玛的本部设立在美国,中国的总部设立在深圳。虽然许多货架上的商品是美国品牌，但大部分却是中国当地制造，这样可以降低运输成本，从而与沃尔玛的经营理念“天天平价”相适应。同时,应用中国制造可以在供应链的源头进行有效的控制，减少了货物短缺的威胁，使供应链能够平稳地运行下去。但另一方面，由于沃尔玛处处控制低成本,使一些本地供应商的利益受到很大的冲击,这就是低价采购的风险。

　　5、核心管理思想对供应链的优化作用

　　一个完整的供应链体系，离不开系统的管理.只有经过科学的分析,才能将供应链的全部价值发掘出来。这就需要供应链核心管理思想，即合作、集成和共赢.合作方面,沃尔玛和许多零售商、供应商都有密切的联系和接触，特别是与宝洁公司的合作，改变了两家公司的经营策略，实现了良好的共赢，并提出了新的合作理念，即规划、预测和补充；集成方面，所谓集成，是要把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系.通过

　　信息、制造和现代管理技术,将企业生产过程中的有关人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行,最终达成企业内部的供应链与企业外的供应链有机的集成管理.沃尔玛将供应商、运输商、销售商等有机地联系在一起,进行整体的调度和管理,节约了时间,提高了效率;共赢方面，即使供应链中的每一个节点上企业都有利可图,能够分享供应链所带来的效益。整体来说，沃尔玛在供应链管理方面做得很充分、很完整，充分考虑了各方面的影响因素，将一些最先进的管理思想也应用到了供应链的管理当中，这将使企业很好地发展下去。

　　6、沃尔玛供应链体系面临的新挑战

　　沃尔玛的商品供应链集高科技、信息技术、输送技术和通信定位技术于一身,每一辆运输车辆上都有GPS定位系统，也是全球最早拥有商用卫星的企业。然而,由于企业经营理念的变化，即可持续发展，提出了“绿色供应链"模式。这种模式在美国已经实施,但在中国实施还是引起了很大的争议，主要是中小企业面临的挑战,这将使很多中小企业的经营模式也发生大的改变，而这种改变需要大量资金的支持，有些企业根本没有这种能力进行系统的改革。所以，沃尔玛的绿色供应链是一个比较好的想法，且有利于环保，能够实现绿色采购和绿色销售，但要在中国真正平稳地运用成熟起来，还需要一定的时间。

　　另一方面，由于中西文化的差异，以及中国经济的发展，人们的购物理念也在发生巨大的变化，不再过多地进行大批量购物,所以沃尔玛的经营方式也需要作出调整;同时，在供应链流通之中，由于沃尔玛的要求比较严格，会使供应链出现不对称的盈利现象。

　　7、沃尔玛供应链物流管理与传统物流管理的差别

　　沃尔玛的供应链集各种技术于一体,与传统的物流管理存在很大的差异，这在很大程度上提高了企业的运营效率。具体表现在：

　　（1)分析问题的角度不同。沃尔玛供应链物流管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链物流效益的最大化；而传统物流管理只是追求局部利益最大化.

　　(2）所处环境不同。沃尔玛供应链物流管理基于完整的、通畅的供应链；而传统物流管理基于片面的、断裂的供应链上,供应链被分散开来，不能称为真正意义上的供应链.

　　(3）战略目标不同。沃尔玛供应链物流管理在与企业的整体战略目标一致的基础上，注重整个供应链的总体战略目标,使物流资源在整个企业内部乃至整条供应链上实现合理配置；而传统物流管理系统只关注本职能部门的目标,资源配置仅限于本部门之内..

　　（4)信息流动的范围不同.沃尔玛供应链物流管理基于信息共享,物流信息可在企业内部及整个供应链上完全流动；而传统物流管理系统中信息是分散的、孤立在部门内部的。

　　(5）管理的内容不同。沃尔玛供应链物流管理涉及到整个供应链所有成员组织，管理内容包括从初始供应物流到终端的分销物流以及反向物流；而传统物流管理的主要对象是流入物流、流出物流和生产物流。

　　(6）复杂程度不同。沃尔玛供应链物流管理难度更高、管理思想和方法更丰富.供应链物流管理涉及到众多成员企业的协调与合作，无论是从纵向还是横向考虑,供应链物流管理更复杂,难度更高。因此，供应链物流管理需要应用更多的管理思想和方法。

　　在现在的竞争环境下，传统的物流管理的缺点以日渐凸显出来，而供应链的物流管理正大量被企业所接收，其中主要以零售业、制造业、运输业为主.这将推动供应链体系的发展,使供应链能够更好地为企业进行服务，创造出更多的价值。

　　8、沃尔玛供应链体系对我国企业的启示

　　在现在商品流通环境下，沃尔玛的商品供应链基本实现了供应链的最大竞争力。因此，可以给我国企业很多启示：首先，必须从自身出发，考虑企业所具有的实力，包括硬实力和软实力，并分析企业所具有的特点，给企业一个良好的定位;其次，要与时俱进，增加对一些新技术的应用，加强对企业的管理，特别是对供应链的管理，增加一些配送中心的建设和应用，真正做到节约成本，并能对存在的问题早发现、早处理、早解决;同时，要加强合作,做到有利共赢，使供应链体系中的每个企业都能够受益,因为现在的市场竞争并不是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争；然后，就是要制定严格的策略和规定,强化人员的整体观念和时间观念，做到用时间来换取效率，达到效益的最大化。最后，就是从大局出发，加强对专业物流人员的招收和培养，用科学的手段进行企业管理。

　　综合来说，沃尔玛作为全球零售业的巨头，其经营模式的成功，很大程度上得益于对供应链的优化和管理。这也进一步说明，供应链之间的竞争，不仅是企业利益的源泉，更是企业赖以发展生存的基石.

　　参考文献：1、沃尔玛供应链管理案例分析2、浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策3、沃尔玛供应链现状分析4、延伸阅读—沃尔玛供应链管理5、沃尔玛公司供应链管理实例6、现代物流与供应链管理案例7、浅析沃尔玛的绿色供应链管理8、沃尔玛(中国）供应链管理策略9、从沃尔玛看供应链管理10、沃尔玛供应链管理分析11、沃尔玛供应链管理策略研究12、沃尔玛的供应链管理实例及分析13、沃尔玛采购与供应链管理14、论制造型企业供应链物流管理15、企业物流供应链管理探讨16、物流学/张连富主编。—2版.—北京：人民交通出版社,2009。417、金融时报:更多中国企业进入苹果供应链18、沃尔玛供应链的成功与中国零售业发展的战略研究

篇十一：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

P>　　沃尔玛供应链分析

　　公司简介

　　沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间,它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

　　沃尔玛供应链管理的成功之处

　　沃尔玛自营配送中心

　　如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯

　　1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统,并实施了严格有效的物流配送管理制度.这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行.

　　2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装物流配送、退货物流配送.顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

　　沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥"，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。

　　例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次,而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次;沃尔玛的门店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货.若急需，第二天就可到货,这一速度同行业中无人能及！

　　3沃尔玛在美国本土的物流配送中心沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服

　　务，日处理量为20多万箱。每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物

　　上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理,有的要入库，有的则要直接送到发货区,称为直通作业，以节省时间和空间。

　　拣货区,计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车,运往指定的零售店。沃尔玛在美国本土的成功经验是：任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心,再送到终端客户手中.沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系,全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。4沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的。5、沃尔玛采用全球定位系统（GlobalPositioningSystem,GPS），来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远,同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位.知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率.物流配送服务。沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。

　　顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础

　　零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此,沃尔玛为顾客提供“高品质服务"和“无条件退款"的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由,甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资",是公司的基本经营理念.沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查,管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息,进而使它超越“商业零售企业"的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消

　　费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大.原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中,这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了.将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力,使它一直保持了良好的商品结构,并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础.

　　与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键

　　沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反,沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。

　　沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则:(1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；（2)不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者,拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；(3)所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店.

　　建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系,而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合,并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系,即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟,强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录,来迫使其进行流程再造,使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业,链接供应商与顾客的全球的供应链，他要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供

　　应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去,与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局.

　　现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证

　　1沃尔玛电视网在沃尔玛电视网播放四周广告的费用从5万到30万美元不等。沃尔玛的店内广告，其最大优势就是：在消费者作出购买决策的重要关头,促进消费者作出购买的决策。2沃尔玛借助信息技术的生产率企业之间的竞争，最终是生产率之间的竞争。沃尔玛对信息技术的领先应用，源于其创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年曾服役于美国陆军情报部队,特别重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统.3.自有通信卫星沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是全美国最大的民用系统,甚至超过了电信巨头美国电话电报公司(ATandT）.沃尔玛虽然只不过是一家纯利润只有2％～3%的折扣零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。卫星通信网络的使用，可给连锁店带来以下四大好处:（1）卫星通信系统90％的成本是固定不变的、可以预测的；（2）卫星通信系统可建立起可靠、连续、大容量的通信能力；（3）卫星通信系统可克服多店铺运营租用远距离通信线路成本上升的困难；（4)卫星通信系统还可加快信用卡的确认时间（只需3~5秒钟），进而加快结算速度(而在电话线上确认则需30秒)。通过全球卫星网络,沃尔玛总部可在1小时之内,对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量,全部盘点一遍。每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流，被及时汇总起来，通过卫星通信系统,反馈到沃尔玛的物流配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的几万多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性.4.EDI运作企业通过EDI来运作,不仅加快了通关、报检的速度，而且减少了电话、传真、电传的

　　费用，更可避免因人工抄写文件而造成的差错，还可及时利用运输资源降低运费和减少运输时间.通过EDI,制造业减少了待料时间和生产成本，零售业、配送业提高了订单和发票的传输速度，减少了库存量与空架率,加快了资金周转，有利于建立产供销一体化的供应链。

　　沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。进入20世纪90年代,随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心,任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

篇十二：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

P>　　沃尔玛的供应链管理

　　工商0901吴昊

　　一、现状分析1）商业环境沃尔玛在世界：沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世

　　界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55

　　个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

　　沃尔玛在中国：与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。2）沃尔玛公司的供应链结构：•集中的配送系统和高效的运输系统•产销一体化•拉动式的供应链模式•完备的信息系统

　　（1）集中的配送系统，和高效的运输系统

　　如果要用图示来概括的话，那么这个系统可以描述为：

　　商品采购

　　生成订单

　　配送中心

　　补货系统

　　运送商品

　　顾客

　　商场楼面

　　商场

　　由上图可以看出来，沃尔玛的所谓集中配送系统实际上是一个顾

　　客、商品供应者、物流、以及商场的供应链的良性循环。其实，有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货

　　周转及费用的核心。据本人对沃尔玛公司的了解，沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应。可以说，在征战成为世界第一零售商的目标的道路上，这些配送中心都立下了赫

　　赫战功。没有这样高效的物流运输系统，以及发达的配送系统，沃尔玛的商品就只能静静的呆在商场里，大大减少了销售收入。

　　另外它的补货系统也是很发达的，这就需要沃尔玛的管理者对于市场上热销商品有很清醒的了解，并对库存状况及时了解，从而

　　及时补货，确保商品不断货。沃尔玛的自动补货系统采用条形码

　　技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。依托卫星定位技术、实力、以及车队数量质量，以及这样高效的物流运输模式的支撑，沃尔玛的成功，就绝不是偶然。

　　（2）产销一体化

　　沃尔玛成为世界零售企业巨头，还有一个特点，就是它采取了零售商与供应商共同参与价值链的形成过程。沃尔玛的很多商品都是外包给其他企业生产，并最终贴上沃尔玛的标签，这样的产销模式，使得沃尔玛对自身的商品价格有更多的浮动空间，因此，它能够打出低价的口号。我们都知道的是，沃尔玛在众多的供应

　　商眼里，它的形象一直是以比较强硬著称的。它与供应商所建立

　　的目前的这种合作关系局面是经过了很长一段时间的发展的。供

　　应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企

　　业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

　　具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源继承与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场的周期大大地缩短了，而且顾客定制化程度更高，模块化、通用化、标准化组件的生产模式是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。

　　——摘引自《供应链管理》第三版

　　沃尔玛与众多供应商的关系的演变可以从下图说明：

　　高

　　与供应链企业集成度（合作紧密性）

　　对变化响应的压力

　　合作伙伴关系

　　中

　　沃尔玛进入中国市场十五年来，一直

　　物流同同步大关量系本土供应商保持着良好的伙伴关系，同他们一起成长，我们很高兴

　　低

　　传统的企业关系

　　看到很多供应商也通过同沃尔玛的合作，不断发展壮大，扩大了中国市场

　　1960~1970

　　1业97务0~。1980

　　1990

　　沃尔玛与供应商关系演变过程

　　大家应该都知道宝洁与沃尔玛公

　　沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌

　　具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源继承与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场的周期大大地缩短了，而且顾客定制化程度更高，模块化、通用化、标准化组件的生产模式是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业

　　司的恩怨，这可以说是沃尔玛与供应商之间供应链模式的创新的起点，他们的恩怨过程如今我们不需要在去钩沉，而我们只知道从这些恩怨中，沃尔玛得到了一套方便自己管理的“持续补货系统”，而宝洁公司也能从沃尔玛物流仓库中迅速得知宝洁产品的数量，从而及时补货供货，这种模式又被称为沃尔玛——宝洁模式，他一方面使沃尔玛不仅不用在从事具体的物流活动，另一方面也是沃尔玛与宝洁双方不用再就每笔交易的条件进行谈判，大大地缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程时间。这样带来的好处，是两个公司通过这一供应链关系实现了双赢。基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。而随着以后两个公司对沃尔玛——宝洁供应链模式的拓展，使得最终两个公司的库存与经营成本都大大降低，沃尔玛分店中宝洁产品的利润增加了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售利润也增长了50%以上。

　　（3）拉动式的供应链模式

　　拉动式供应链是指整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。相对于推动式供应链模式，沃尔玛采取的拉动式供应链模式有着以下几个方面的优点：①过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。

　　⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。

　　在沃尔玛的拉动式供应链中，沃尔玛没有太多的库存，而只需要对其订单做出反应。沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引

　　起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。

　　拉动式的供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取拉动式运作方式的

　　供应链系统库存量较低。——《供应链管理》第三版

　　用户拉动型的需求链图示如下：

　　供应商

　　制造商

　　分销商

　　零售商

　　用户

　　用户拉动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量地、快速反应

　　（4）完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术系统提供的可靠支持。

　　1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作

　　业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。正是因为这么高效便捷的物流速度与物流信息，使得沃尔玛更像是一个信息库，通过这个信息库，更新各个仓储的商品，四通八达，商流，物流、资金流源源不断。3）供应链绩效沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标，比如：第一个指标——陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。第二个指标——资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。

　　第三个指标——营业外收入。第四个指标——财务收益。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。第八个指标——送货的少缺次数。对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。第九个指标——退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情

　　况，也就成了一个新的考核指标。另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。最后，根据考核结果，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑

　　对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。对于C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。二、沃尔玛供应链存在的问题（主要是在中国本土化过程中的问题）1）分类：▪沃尔玛对供应商的压价问题▪物流配送系统在西方国家的屡试不爽，本土化以后却多方掣肘。▪沃尔玛发达的信息系统在中国本土化以后却难显优势▪对中西方经营理念与价值观、道德观的忽视

　　沃尔玛在中国“形似神不似”的企业文化

　　沃尔马在中国的物流问题

　　问题一：物流系统，难降成本本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个

　　百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。问题二：信息系统，难显优势

　　还是要走中国化的道路啊！

　　神马，传到中国？！不给力啊！

　　悲剧啊，货没了组织上还不知道~

　　尼玛啊，货啥时候才能到！！

　　沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球

　　采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。问题三：本土化问题屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。问题的根结：可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用

　　自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。三、对以上问题的解决方案：问题一的解决方案：中国的道路建设尤其是高速公路建设水平还不及美国，国外的物流模式在中国还不能照搬，因此要想建立一个如国外那么迅捷高效的物流系统还是不能够实现的，目前国内的物流水平大致可以保证货物在三天之内到达，不过能够承诺全国货物三天内到达的物流公司并不是很多，大多数还是第三方物流公司，因此沃尔玛可以建立自己专用的物流系统。同时尽量从店铺所在地取货，与当地代理商取得联系，适当减少供应链的压力。问题二的解决方案：既然沃尔玛的卫星系统在中国得不到真正的应用，那么就采用本土化的方式吧，事实证明：本地采购+配送中心的模式也是沃尔玛中国比较明智的选择，这种方式可以缓解供应链环节因为信息不畅导致的供货不足。除此之外沃尔玛还应该加强相邻店铺之间的联系，这样才能做到：彼处供货不足从我处取，基本可以避免供货压力。问题三的解决方案：在中国的沃尔玛不能套用国外的沃尔玛公司的制度，因为中西方文化的差异，这样的文化差异在企业文化建设中也一样存在，如果想要在中国长久的发展，沃尔玛中国就不能忽视本土化这个问题，事实上由

　　于各国文化地区的差异，在世界各地的沃尔玛都不能套用一个模式来建设企业文化，而应该探索出与当地文化相适应的企业文化。这样才能将企业做的长久。沃尔玛只有在中国切实与中国国情结合起来发展自身，才能真正成为中国零售业的巨头，才能突破瓶颈，更快发展，这需要沃尔玛的领导与决策者有清醒的头脑，并能够实地考察中国的市场情况，对中国市场进行细分，先从企业文化的建设方面改变起，建设由中国特色的沃尔玛文化。

　　启示：沃尔玛是世界上零售行业的巨头，这个企业的发展、供应链模式，绩效评价管理模式等有很多值得我们中国零售企业学习的地方，这个案例给我们的启示如下：一、对于任何行业的企业来说，从整个产业价值链入手，抓其关键环节，进行绩效管理，都是非常必要的。在零售业的产业价值链当中，其关键环节就在于零售商和供应商的博弈，也就是零售商和其上游企业之间的关系。因此，就有必要对供应商的绩效进行管理。二、从长远出发，关注顾客的利益。零售商不能只关注眼前的利益，而要时刻关注顾客的利益。比如，有的超市会进假的东西，来获得一时的轰动效应，而沃尔玛则是非常苛刻的，甚至让第三方检验供应商的产品质量。这样就保证了自己产品

　　的信誉。相关的，为了维护自己的信誉，沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。三、其他一些具体的可供参考的指标1、对于如今资源成为重要竞争砝码的时代，在零售行业，对供应商的考核，应该重点考核他们的供货时间，比如运用“财务收益”这个指标。2、对于零售行业来说，促销是经常的事情，那么供应商对零售商促销活动的支持情况也就成为必不可少的指标。但是，除了考察供应商提供促销的产品数量、降价幅度之外，也要考虑顾客的利益和自己的声誉，因此，供应商提供的产品质量和客户的投诉情况，也是值得倍加关注的指标。3、退货情况，应该列入考核指标之中，这在我国是常被忽略的考核指标。4、在思想观念上，避免“客大欺店”和“店大欺客”的观念。认识到零售商和供应商是一种合作伙伴的关系，在这个强调共赢共存的时代，这点是非常关键的。同时，降低零售商自己成本的同时，也不能忽视对顾客服务质量的保证。5、对供应商的考核，注意一定不能采取一刀切的方法，而是使每个供应商合作伙伴都有机会成为A类供应商，这样对供应商才能起到真正的激励作用。

　　以上就是我对沃尔玛公司的供应链系统的分析，及对沃尔玛中国化后产生的问题的分析，分析的不周到之处，还请张老师多多指正。

　　工商0901吴昊2011.6.23

篇十三：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

P>　　沃尔玛采购问题分析及建议

　　摘要：全球销售终端的巨头——沃尔玛，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十余年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。在这期间依靠高效的物流和供应链管理系统这一核心竞争力，在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设

　　69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。但是沃尔玛现有的采购配送模式不能保证购物广场的准时补货，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约.

　　关键词：集中采购分散采购配送建议

　　一、沃尔玛所处的环境

　　沃尔玛能够风行世界,其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务,也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2％的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”,从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛.在中国市场,天天平价也成了其成功之道。

　　二、沃尔玛发展现状

　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念.在激发竞争的同时,帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣.

　　但是沃尔玛有时会出现严重的缺货现象，比如：因沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。

　　为了解决缺货问题，沃尔玛对一些缺货商品进行本地采购，本地采购的产品，无法由采购中心负责，商品质量也无法进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市，上海沃尔玛购物广场发生采购假光明牛奶的事件，对企业产生了较大的影响。本地采购的供应商物流效率低下，本地采购问题重重。

　　三、沃尔玛采购问题的分析

　　沃尔玛所面临的就是在采购模式上选择的，沃尔玛在中国的一贯选择是集中采购，这也是它实现“天天低价”的手段之一.

　　1.集中采购

　　集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价通过询价、比价、谈判发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议.

　　（1)集中采购优势

　　由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货，所以在采购中具有很强的压价能力，能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非常大，所以能获得异乎平常的超低价。

　　集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单，暗箱操作没有市场,从而心甘情愿.同时，大批量进货使多次采购变成一次采购，大大减少物流配送的次数，从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。

　　（2）集中采购的缺点

　　沃尔玛在欧美市场上的统一采购收到了很大的成效,可在上海市场上却带来许多问题,这是因为统一采购是存在缺陷的,集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。这些采购缺陷都是造成沃尔玛出现问题的原因。

　　2.分散采购

　　集中采购需要有合适的环境才能实施，才能收到效益。中国的实际情况不能给统一采购一个良好的环境。这样的情况下，沃尔玛也开始了考虑分散采购，即在上海实施本地采购，不再由设立的配送中心统一送货.

　　分散采购优点在与便于满足内部顾客的要求。被授权的各采购单位对其所属的分支机构直接负责，有利于提升采购绩效，也更能体现企业对内部用户的顾客需求导向。分散采购还便与采购部门与相关部门的协调，避免差错的出现。同时,也便于与供应商的沟通。较少的采购环节使物品或服务的需求部门有机会紧跟市场变化,也可以直接地与供应商沟通，便与供应商更好地理解采购需求。

　　其劣势也是比较明显的：1、成本较高。同类物品采购数量分散，不利于获得数量上的折扣,也不利于企业获得较好的售后服务。2、内部协调难度大。拥有采购权利的各部门之间可能缺乏协调，无法统一对待供应商的态度，给企业自身带来不好的社会形象。有采购需求的不同部门需要分别做市场调查，而取得的数据又肯能具备一致性，浪费采购成本.此外，各下属机构可能存在不同的商业采购条件，分散采购不利于取厂补短。

　　四、针对沃尔玛采购问题的建议

　　1。集中采购与部分分散采购相结合

　　从零售业发展的趋势和潮流来看,集中采购与部分分散采购相结合的模式—-集中采购前提下的部分分散采购（即统一的采购机构下设总部和分区)是连锁超市采购的发展趋势。采取这种采购模式,即能发挥集中采购的规模经济效应,也能充分发挥地方各店的资源优势,使连锁超市的商品结构更加符合目标顾客群的购买需求.集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势；部分分散采购则能更好的满足目标顾客群的需求,更好地为目标顾客服务。

　　2.与第三方物流公司合作

　　沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证.

　　沃尔玛可以选择在深圳和上海间做专业的第三方物流公司进行合作，让上海沃尔玛购物广场的产品配送完全由第三方物流公司负责，不仅可以节省由企业配送的成本，也可以及时的满足市场需求。

　　3.增设门店，成立新的配送中心，形成规模连锁

　　正如一些退出沃尔玛的供应商反映的那样，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显.沃尔玛在中国很受欢迎，其在中国再开设门店是必然的，在上海寻找新的地址增设新店也是必然的。根据沃尔玛在中国的发展规划，选择合理的地址成立配送中心，可以为沃尔玛在中国的进一步发展做好铺垫。

　　4.加大分散采购产品质量控制，政府参与质量监督

　　坚持保证产品质量，是沃尔玛采购的一贯标准。针对不得不进行分散采购的产品，成立相应的质检部门，虽然在一定程度上加大了成本，但有利于沃尔玛的信誉建

　　设和在中国的进一步发展。政府对企业的采购进行有效的干预和监督，在一定程度上,也能减少分散采购的产品质量控制问题.

　　5.实行供应商群管理

　　在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻.沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛在选择优秀的供应商后,对供应商实行集群化的集中管理,对供应商形成一套标准的考核制度，不符合条件的及时剔除。

　　参考文献:［1］秦文纲；《采购与仓储管理》,杭州浙江大学出版社，2006年8月

　　[2］王槐林；《采购管理与库存控制》，北京中国物资出版社，2005年3月

　　[3]梁世翔；《采购实务》，北京人民交通出版社，2005年4月

　　［4］刘荔娟;《现代采购管理》,上海财经大学出版社,2007年1月

　　［5]唐艳,蔡勇《现代采购管理》武汉理工大学出版社2008年12月

　　［6］沈小静，谭广魁，唐长虹.采购管理.北京:中国物资出版社，2003

篇十四：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

P>　　.

　　沃尔玛公司供应链管理分析

　　“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

　　供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业

　　word专业资料

　　.

　　化的购物环境。沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫

　　做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

　　沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

　　随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

　　word专业资料

　　.

　　供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

　　案例知识要点

　　1.供应链介绍：

　　供应链概念的提出最早可追述到上个世纪80年代初麦考尔·波特（1980）发表的《竞争战略》中提出的价值链。1982年开思·奥立夫和麦考尔·波特在《观察》杂志上发表《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出了“供应链管理”此后，随着企业经营管理的变化，对供应链的认同越来越广泛，供应链管理角度出发给出了许多不同的定义，促进了学术界对供应链的认识和理论的发展。

　　早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。串通的供应链概念局限于企业内部操作和自身资源利用，并没有注意外部相关的企业，具有很大的局限性。随着供应链管理概念的发展，有些学者通过把供应链管理与采购和供应商联系起来，反映了企业与供应商之间的关系，从而引发出研究合作关系、及时方

　　word专业资料

　　.

　　式关系、供应商行为评估和用户满意度等新的研究领域。但这种思想也仅仅局限在企业与供应商之间，不禁忽略了供应链上其他外部成员与企业之间的关系，而且并没有涉及如何协调各个企业之间的差异和如何维持它们之间的合作关系，因此企业间的目标和利益冲突问题的不到解决。

　　到目前为止，比较公认的供应链管理的定义是为了生产和提供最终产品，包括从供应商和供应商，到顾客和顾客的一切努力。它是由美国供应商协会于1996年提出的。该定义进一步描述了供应链管理的四个基本流程：计划，采购，制造和配送，并强调了供应链管理的范围，即是一种跨企业、跨职能、跨部门的管理活动。

　　通过以上对供应链管理概念演进的分析，可以发现它是一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应链上各个企业作为一个不可分割、协调发展的有机整体，从而提高整条链的竞争力。

　　2.供应链管理的基本要求：

　　（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。

　　（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

　　（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链

　　word专业资料

　　.

　　化将成为现代生产和流通的主要方式。

　　3.供应链管理特征：

　　（1）顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客需要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。

　　（2）长期定位。运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商，顾客，中介，和服务性企业等不同的参加者采取长期而不是短期合作。重要的是，长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。

　　（3）杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联网这两个主要因素促成了大部分的变化。

　　（4）跨组织沟通的增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无缝的传递非常必要。

　　（5）库存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链中库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。

　　（6）组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。

　　4.沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

　　（1）顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。（2）供应商关系管理供应商参与了企业价值链的形成过程，与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。

　　word专业资料

　　.

　　（3）物流配送体系管理沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。（4）供应链信息系统管理沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

　　5.沃尔玛的供应商管理信息系统

　　沃尔玛的全球采购中心拥有着以先进的信息技术支撑的强大信息管理系统，从供应商的选择到货物的处理，数据的分析，供应商的考核与协作，都发挥着重要的管理功能。（1）对供应商的选择具有针对性。在与沃尔玛全球采购中心合作之前，每一个供应商都需要向采购中心的数据库提供一份能够表明供应商基本状况的资料，由采购中心进行分析考查，因此说，在选择供应商之前，沃尔玛已经收集到了丰富的产品信息和商家信息，在选择之前已经做过了深思熟虑，这就使得选择的范围大大缩小，避免了盲目性和随机性，同时极具目的性的决策也有助于节约大量的人力、物力和时间成本。（2）对供应商的管理更加科学有效。沃尔玛全球采购中心的庞大数据库随着每一件货物的状态变化及时变更着数据，通过对供应商数据的跟踪和总结，采购中心可以随时掌握供应商的发货状况、销售记录、售后服务及顾客反馈等重要数据，并结合这些数据对供应商进行评估，作为是否与供应商继续合作的重要依据。对于配合不好的供应商予以舍弃；对于尚可合作的供应商，依据数据提出改进意见，并据此在与之谈判时提出条件；对于产品畅销、发货及时、合作愉快的供应商，则可采取更宽松、更快捷的采购方式，同时将之作为供应链链条上的主要供应商予以长期合作。供应商与零售商的密切合作，是使供应链良性循环运转

　　word专业资料

　　.

　　的润滑剂，也是节约供应链运行成本的重要基础。（3）有助于供应商实现自我管理。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系，供应商可以通过信息管理系统直接进入沃尔玛的销售系统和数据中心，直接了解到自己供应的商品在每个商店、每个时段的销售状况，以及沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，供应商可以及时掌握库存状况，及时安排生产、配货送货，大大缩短了供应链上物流配送的时间，同时也有助于供应商控制管理库存，实现有针对性的自我管理。

　　6.沃尔玛的物流管理信息系统

　　（1）第二方物流与第三方物流结合。沃尔玛拥有世界上最强大的物流运输和信息管理系统。至2005年，沃尔玛已经在美

　　国本土建立了62个配送中心，负责全公司85％的货物配送。在美国国内沃尔玛拥有近3万辆大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，每年的运输总量达到77．5亿箱，总行程6．5亿公里。如此庞大的运输车队和物流分销系统，使得沃尔玛每年可比竞争对手节约1％－3％的物流运输成本，也同时提高了货物周转率，减少了库存量。沃尔玛可以保证货物从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它商店每二周补货一次，沃尔玛可以做到一周补货二次。如此完整的物流系统被称作“第二方物流”，而背后支持“第二方物流”系统运转的则是先进的管理信息系统。在全球采购业务中，沃尔玛采用第三方物流作为第二方物流的补充，并选择马士基公司作为海运的合作伙伴。在合作中，同样使用先进的信息技术手段作为沟通工具，通过网络沃尔玛可以方便地查阅物流公司的装箱单、货运单，随时了解货物的运输状态，物流公司也可以最及时地接收到对方信息，随时了解沃尔玛的新要求，供货商的新变化。另外，沃尔玛和马士基公司还合作开发了一个计算工具，可以准确地计算出海上的运输日期，这就使沃尔玛的采购决策更加准确，同时减少了缺货率和库存

　　word专业资料

　　.

　　量。（2）RFID射频识别系统

　　沃尔玛早期使用条形码进行货物的识别，自2004年沃尔玛开始率先在物流过程中使用RFID射频识别系统，当带有RFID标签的货物到达配送中心后，阅读器将对所有货箱上的标签内容进行读取，并把所读取到的信息与采购计划、发货记录等进行核对，检测错误，及时更正。当分店提出要货需求后，系统将快速准确地查出所需货物的存放位置，并打印有商店代号的标签，装车运输到分店。同时，读取器也会根据标签自动地将货物状态更改为出库状态。到达分店仓库后，安装在仓库入口处的RFID读取器会自动扫描到装有RFID标签的货物，在指示存放货架位置的同时将货物信息更改为入库状态。由于货物出入库等配送管理大多是由RFID系统自动完成的，从而加快了配送的速度，提高了拣选与分发过程的效率与准确率，并减少人力，降低了配送成本。（3）全球卫星定位系统

　　强大的运输体系为沃尔玛的管理带来了困难，因此沃尔玛配送系统中的运输车队全部安装了全球卫星定位系统，通过卫星定位配送中心可以随时掌握每一辆卡车的位置，每一件货物的状态，从而合理安排运输线路，避免空载，节省物流成本。沃尔玛还安装了公司专用的卫星通信系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成“填妥订单－各分店订单汇总－送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。不论是供应商管理系统、还是物流运输系统，在所有供应链的节点上，信息流都是双向的，它遵循了信息充分共享的原则，从而使沃尔玛的信息和货物的交换更加快捷、有效、可靠，更增加了供应链的整体效率。

　　word专业资料

　　.

　　思考题：

　　1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？4.沃尔玛是如何控制成本的？5.沃尔玛供应链管理的改善措施及建议？6.谈谈沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示？

　　答案简析：

　　通过对沃尔玛供应链管理的了解，沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5方面：1.坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。2.与供应商建立战略合作伙伴关系。3.建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。4.通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。5.减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

　　沃尔玛强化供应链战略伙伴关系的具体做法：沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销

　　word专业资料

　　.

　　售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。通过以上措施，沃尔玛强化供应链战略伙伴关系。

　　信息共享是沃尔玛取得成功不可或缺的一部分。沃尔玛为强化供应链信息管理采取了以下措施：a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b.利用电子数据交换系统（EDI）c.建立了自动订货系统。信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用使沃尔玛供应链的协调运行。并取得了以下效果：a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。C.实现了订货自动化；d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；e.无纸办公，节约了成本。

　　1.通过商品采购严格控制成本建立严格而又完善的供应商档案和准入制度。沃尔玛对供应商的资格进行认证避免采购

　　商品不合格而增加采购的成本，对于合格的供应商进行除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

　　通过全球招标的方式获得最低的采购价格。沃尔玛利用市场竞争机制在全球范围内进行采购，让所用潜在的供应商都有机会参与，在开放信息透明的市场下获得更低的采购价格，从而节省了采购成本。2通过完善的物流系统控制成本

　　word专业资料

　　.

　　（1）高效运作的配送中心沃尔玛的物流配送系统使用的是最先进的电子技术交换技术（EDI），把供货商、各个

　　门店和物流配送中心联系起来。在沃尔玛的一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供在此之前100个星期内这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。（2）先进的信息管理中心

　　沃尔玛建立了先进的信息管理中心对采购时间、商品品种和数量作出科学的准确预计防止采购商品的积压，节省了采购成本。3.通过先进的存货管理控制成本

　　沃尔玛通过通过向供货商提供销售信息，即将沃尔玛配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接递给供货商，供货商时时掌握产品销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心；这时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已在供货商那里贴好了，因此不用在沃尔玛配送中心存货，配送中心可以立即根据供货商独立打包的各商品上的标示将商品送到各商场货架。

　　可能的改善措施：1.做好政府公关和精心策划是规避外部环境风险的有效措施。（包括了解该国的经济政策、官方支持、城市经济、零售市场、消费水平、消费习惯等）2.通过将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。3.公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

　　word专业资料

　　.

　　4.实行本土化战略。要将公司的营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会，实现文化本土化。5.通过与供应商保持和睦关系并采取适当的激励措施作为补充，能有效降低道德风险.

　　启示：1．增强供应链管理的意识。随着经济全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势越来越明显，企业的竞争优势不完全取决于企业自身系统，而取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。这就要求企业必须树立合作竞争意识，加强与供应链上各成员企业的协同经营，共同营造具有竞争优势的价值链。2．要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集的顾客期望，及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和准确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配货的现状。3．要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批量地获得，并能安全可靠地存储和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流。信息化是现代化的重要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。快捷的信息反馈和高效信息技术支持，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。4．要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活

　　word专业资料

　　.

　　动。然而，在实际的生产活动中，这些活动确是分开来进行管理的。如何将这些原本就相互联系的，却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业急需解决的问题。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程。

　　word专业资料

篇十五：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案

P>　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析

　　沃尔玛公司供应链管理分析

　　“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

　　沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

　　供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在

　　1

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

　　沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

　　另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

　　沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送

　　2

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

　　随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

　　供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

　　请依据上述背景材料，回答以下问题：

　　1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

　　3

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？4.根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？5．根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图？答案：1．沃尔玛供应链管理的成功之处。主要体现在5方面：①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；②与供应商建立战略合作伙伴关系。③建立灵活高效的物流配送系统，以达到销售量和低成本的存货周转的目的。④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

　　4

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　2．强化供应链战略伙伴关系具体做法：①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。3．信息共享作用，措施，效果①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b.利用电子数据交换系统（EDI）c.建立了自动订货系统，

　　5

　　③，效果：

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

　　b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

　　C.实现了订货自动化；

　　d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；

　　e.无纸办公；

　　4．现代物流内涵：

　　a.物流网络化，

　　b.供应链物流管理；

　　c.物流信息化；

　　d.物流手段现代化；

　　e.物流系统化；

　　f.物流总成本最小化；

　　g.物流管理专门化；

　　h.物流电子化；

　　6

　　---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合

　　I.物流柔性化；J.物流服务社会化；k.物流快速反应化；

　　7

推荐访问: 沃尔玛供应链存在的问题及解决方案 供应链 沃尔玛 解决方案