员工分类管理制度文档(常用版) 员工分类管理制度文档(常用版)Employeeclassificationmanagementsyste下面是小编为大家整理的员工分类管理制度文档(常用版) ,供大家参考。
员工分类管理制度文档(常用版)
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1、竞聘人员围绕竞聘岗位，就自身条件、工作经历、工作特长、自身优势，以及上任后如何对照岗位要求、工作职责等，创造性地开展工作等方面内容进行现场演讲和述职，尽可能脱稿；
2、评审组成员现场提问，竞聘人员现场答辩；
3、评审组成员填写《岗位竞聘人员评审成绩》（见附件2）,现场打分。；
4、评审办收集、统计、汇总评审结果，总分之和计算平均分，从高到低进行排序，并向评审组通报评审情况。
（五）初步确定聘任人选
1、评审办负责公布评审结果。
2、根据评审结果和评审组意见，评审办出具拟聘任人选名单并公示，其他员工可于公布之日起2日内提出异议；
3、异议期届满，公示结果不影响任职的，评审办报评审组审核确定。
（六）聘任人选试用期上岗
1、经评审组审核确定后，聘任人选进入试用期任职，试用期时间为1个月；
2、试用期届满，评审办组织填写《岗位聘任人选评价表》（见附件3），并收集、统计、汇总后报评审组最终审核确定。
（七）聘任人选正式上岗
1、经评审组最终审核确定后，人力资源办公室正式发文任命；
2、因晋升变动职务，其薪酬由发文之日起对照相应职位重新核定；
3、聘任期限为一年，聘任期满后，评审办（人力资源办公室）组织对聘任人员工作业绩和综合素质进行考核。考核合格者，续聘；考核不合格者，重新进行岗位竞聘。
一、硬性指标（总分20分）
1、学历
分数
年
初中及以下（0分）
中专及高中（1分）
大专（2分）
本科（3分）
硕士及以上（5分）
2、计算机能力
分数
基本不能使用电脑（0分）
能够进行打字浏览网页等基本操作（1分）
熟练运用办公自动化软件word,excel,ppt（3分）
能够进行网页制作，数据库建立及维护等高级操作（6分）
3、外语能力
分数
没有掌握（0分），能够日常对话（1分）
能够进行商务对话（3分）
能够进行思想交流（6分）
如掌握两门外语则进行分数叠加，如英语“能够进行商务对话”，日语“能够日常对话”，得分则为1分加2分，即3分。
4、工作经验
分数
年
0—5年（1分）
6-10年（2分）
10-15年（3分）
硬性指标得分：
分
二、软性素质（总分10分）
竞聘演讲、述职
语言表达、行为及工作思路一般（3分）
语言表达、行为较为得体，有初步计划，有一定工作思路（6分）
有较高的个人修养，出口成章，行为儒雅，有工作设想明确及思路清晰（10分）
可根据程度不同打出中间过渡分数，如:1分，2分，4分，5分,7分,8分,9分。
软性素质得分：
分
三、通用能力（总分70分）
操作执行能力，关注细节，能够清晰理解领导意图，实施及时有效□分
团队合作能力，能够表现出积极的合作态度，以团队的利益为先
□分
沟通协调能力，针对不同层面，拥有较强的口头及文字表达能力
□分
问题解决能力，能够迎难而上，并能找到合理周全的解决办法
□分
分析判断能力，能够通过所掌握信息推理判断出对所处局面的原因及发展方向，并作合理决策
事务统筹能力，针对多项事物，能够统一协调调度，能够按照事件的优先级协调安排工作
系统思考能力,能够通盘考虑问题，并对可能出现的情况作出判断，提前做好应对措施
整合管理能力，能够找到不同类型的事物及问题的相同点，从全局的角度出发安排管理工作
以上能力每条满分为7分，可根据程度不同打出中间过渡分数，如:1分，2分，3分,4分，5分，6分。
通用能力得分：
分
竞聘人员最终得分：
分
竞聘评审组成员签名：
员工分类管理
俗话说，人与人不同，花有几样红。在一个团队中，总会有不同类型的员工：有的认真负责，有的敷衍了事；有的积极上进，有的不思进取；有的朝气蓬勃，有的暮气沉沉；有的`开朗活泼，有的沉默寡言。对于这些不同类型的员工，应该分类管理，有个形象的比喻，就是杀猪、打狗、护牛、赛马、放虎。
杀猪：这里的“猪”是个比喻，没有骂人的意思，指的是不合格的员工。对于不合格的员工，就应该果断的辞退，这既是对公司负责，也是对员工负责。
不合格的员工主要有两种：一种是触犯了公司的“天条”，严重违规违纪；一种是不胜任岗位工作。对于前者，大多数管理者一般都是毫不犹豫的予以辞退，没有商量余地，因为这类员工的留下是对其他员工的不公平，这类员工的存在会毒化团队氛围，会危及整个公司的利益进而影响其他员工的长期利益；而对于后者，不同管理者则会有不同看法，有的会认为只要态度不错就应该多给几次机会。其实，不能胜任岗位的员工勉强留在公司，既耽误公司的事业，也耽误个人的发展。在这个公司不胜任的员工，可能在别的公司别的岗位会成为优秀者。
当然，作为一个负责任的公司，对于第二类员工的辞退应该柔性一些，尽可能的提供再就业的辅导，而不是简单的辞退了之。我曾经辞退过一个员工，就是因为他进入公司快两个月了还没有进入状态，通知他办理离职手续时，他还很惊讶，表示对公司很认可，希望能够留在公司。我与他深谈了一个多小时，他终于心服口服了（心服未必，但至少口服了），我告诉他，他之所以不能留在公司，不是他不优秀，而是不适合这个岗位。离开公司，他的发展潜力可能更大。他离职后我们还有联系，他后来回到了原来的行业，发展不错，薪酬涨了，工作也进入状态了。
打狗：这里指的是干活但爱抱怨的员工。抱怨有两种，一种是对公司的不合理现象向上级反映，这是正常的抱怨；另一种是在同事中散布传播不良情绪，影响企业文化，这是不正常的抱怨。
对于第一种抱怨，管理者要进行认真调查并予以及时答复，加强沟通以消除误解，进行改进以消除不合理现象。管理者要认识到，第一种抱怨其实是公司持续改进的催化剂，是公司发展的动力而不是阻力，因此，对于第一种抱怨一定要持开放宽容的态度。
对于第二种抱怨，则要与抱怨者沟通，了解抱怨者的真实想法，化解误解并动之以情晓之以理，让其向第一种抱怨者转化；必要时要对第二种抱怨者进行敲打、劝诫，防止不良情绪蔓延，影响团队文化和工作氛围。
护牛：牛是指工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞的老实人。
对于老黄牛类型的员工，管理者要爱护、保护，不能亏待老实人。否则就会挫伤员工的积极性，使团队文化变质。当然，对老黄牛员工的爱护、保护，必须在公司规章制度范围之内，维护老黄牛员工的合法权益，而不是给予这些员工超越规则之外的爱护、保护，否则也不利于公平公正的团队文化建设。
赛马：在一个团队中，一定要善于发现千里马，并引入竞争机制，使千里马在规范竞争中脱颖而出，从而使整个团队保持活力。
俗话说，千里马常有，而伯乐不常有。每一个管理者都应该是伯乐，是人力资源开发师，在自己负责的团队中通过竞争机制，发现和培养千里马，使之成为团队的后备骨干。伯乐相马更应该赛马，只有公平公正的竞争环境才能让千里马脱颖而出并且服众。
放虎：俗话说骑虎难下，还有一句话叫放虎归山。真正的虎是希望回归山林成为王者的，管理者还要勇于和善于放虎。
对于已经从千里马成长为具有王者之气的“虎”，管理者一定要舍得放虎归山，使之成为新的团队之王。否则，被骑的老虎可能把你掀翻，或者负气出走另立山头。柳传志在杨元庆和郭为两匹千里马成长为潜在的“虎”之后，分设联想集团和神州数码，并让杨元庆和郭为分别独当一面，就是在“赛马”之后进行“放虎”。事实证明，柳传志的放虎举措相当英明，杨元庆和郭为在成为虎之后，带领各自的团队取得了快速的发展。现在，柳传志的五虎——杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资）已经作为联想系的联合舰队驰骋全球商海。
因材施教，区别对待，在一个团队中对不同类型员工进行分类管理，这样既有利于组织目标的实现，也有利于个人的长远发
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