公司定位 柳传志极力推荐《公司定位》为了取得成功，企业必须要和它的市场环境相匹配——错误的匹配会给企业招致灾难。当一个企业的结构适合于它的市场时，协同优势就会被创造出来，下面是小编为大家整理的公司定位 ,供大家参考。
柳传志极力推荐《公司定位》
为了取得成功，企业必须要和它的市场环境相匹配——错误的匹配会给企业招致灾难。
当一个企业的结构适合于它的市场时，协同优势就会被创造出来，它能够极大地支持并推动企业自身、组织管理和劳动力的发展。但是如果不具备这种匹配，就算企业没有彻底失败，它也注定会出现企业机制运作失效并不得不在困境中苦苦挣扎。
序
《推荐序》——柳传志
《推荐序》——柳传志
曾经有人问我，是怎样让联想由11个人、20万元资金的小公司，在十几年的时间内成长为中国最大的计算机公司，这其中到底有什么经营秘诀?这不是一个能够简单回答的问题。近20年的企业经营实践中，我们与中国的其他民营企业一道经历了无数风雨。许多当年与我们一同创业的企业经营者，已经退出历史的舞台。
我个人认为，公司有一个准确、合适的定位是我们能够生存并逐步繁荣起来的重要因素。因为，只有结合行业与产业发展的状况，做到公司定位准确，才能立意高远，才能依照目标一步步地去实现目标，最终实现企业的长远发展。
然而，公司定位是一个相当艰巨的任务。众所周知，市场经常处于变动之中，风云变幻，诡谲莫测；同时，市场又是不一而同的，有各种类型，有近似完全竞争的市场，也有垄断型的市场，介于两者之间的市场类型更是林林总总、举不胜举。公司也是活的，随着它
的规模、实力的变化，公司的市场地位也在不断地斗转星移，昨日市场的追随者经过几年的卧薪尝胆可能成长为市场中的领袖，以前市场中的领跑者经历了几年的萎靡不振和势微后就会成为昨日黄花。因此，如何让公司的经营、战略和市场状况完美地匹配起来，是成功的公司定位的关键所在。
最近读了3M公司的前总裁杰克·泰斯默写的《公司定位》一书，很有启发。杰克·泰斯默曾经管理过3M公司、IDS财务服务公司、毕马威欧洲公司、圣·保罗公司、施耐宝工具公司、默克制药公司等20多个跨国公司，又曾从事咨询事业与大学教学，被美国培训和开发协会授予“年度企业开发咨询顾问奖”，是商界、学界两栖的风流人物。这些丰富的阅历使得他能够有开阔的视野和高远的立意。首先，他把本世纪初出现的新市场类型归纳为：王国型、战地型、丛林型和前沿型，并针对每一种市场类型确定了能在其中生存的企业形态：统治者型、战士型、猎人型和先锋型。接着，他还为企业制定了与其市场环境相匹配所需要的不同管理战略，提供给企业管理者以切实的行动指南。读完本书，企业领袖和高层管理者也许就可以借助它所提供的工具来为自己的企业进行一次诊断。自己处于一个什么样的市场中?这种市场要求企业采取什么样的管理方式去适应?而自己又是什么样的企业?和要求有多大的差距?应该怎样加强企业管理才能够缩小差距?改变自身特质还是转移阵地?从管理的哪些方面去改进自己以适应环境?等等。
作为一个企业管理者，我个人认为学习能力是组织管理者应该具备的核心能力。学习的方式有很多，除了亲身实践并不断总结之外，其中一种重要的方式就是从前人的总结与经验中获得启发。也就是因为这个原因，我建议企业管理界的同仁们读一读《公司定位》这本书。当然，公司的定位是一个大的战略问题，没有一个放之四海而皆准的参考模式，但是有理由相信，结合自身实践的阅读应该有所裨益。
引言
引言
当今在许多企业中，管理几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展和维护销售渠道，以及构建和不断完善企业系统都变得越来越复杂。同时，许多经理人感到自己不得不去应付大量减少的劳动力、极其有限的资源，以及经常性的对更高生产率和更强创新性的企业内部的要求。所有这些加在一起，就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞咽由难题、挑战和困境调制成的烈性苦酒。
毫不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘。结果，他们最关注的问题之一就成了抉择哪些是真正需要去做的事，从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。他们还感到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上减少他们日常面对的管理的复杂性和不可预测性。虽然他们对思考和行动的新方法感兴趣，但其主要关注的却是找到那些真正能够起作用的方法能够帮助他们理解现存的复杂性和难题的方法。
《公司定位：与市场完美地匹配》这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下3个实用概念的基础之上。
首先，只有经过可信的、冷静的市场分析，企业才能够学会如何生存和成功。这一点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另一类市场的企业尤其耸用。
其次，我们所说的21世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互矾的市场环境，即：王国型市场、战地型市场、丛林型市场和前沿型市场。每一类市场环境都有其独特的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类型创建了一种自组织结构。处于“堑壕”中的绝大多数经理人，通常仅从它们的名称本身就能对这些不同的市场环境有一个直接的、本能的认识。
第三，正如大多数的产品和服务需要围绕顾客的需求和期望进行设计一样，一个成功的企业也需要围绕其寻求竞争的市场环境的需求来进行组织。公司仅仅围绕市场来规划营
销战略是不够的，你的整个企业还必须要有和市场环境相匹配的架构、文化和一整套内部系统。
当然，企业之间区别甚大，并且这种差异始终存在。但是在过去20年中，出现了一些清晰可辨的组织类型，每一种不同的类型都专门与四类市场环境中的一类相匹配。
本书的核心内容是一条简单的原则：当一个企业有了适应其市场环境的合适的组织结构时，所产生的协同效应就会强有力地支持和养育企业组织、企业管理和企业员工。运作重点的转变，使员工变得敢于负责和投入，相关的市场活动也显得更有意义。但是当企业缺少这种与市场的匹配时，即使企业没有直接破产，它也注定会变得紊乱无序并且疲于应付。
尽管这种匹配至关重要，但它也不是包治百病的灵丹妙药。每一个企业都需要在现有的基础上评估自身和自己所处的市场，并且不断地做出必要的调整。一旦这种基础性协同效应形成了，通过管理层理智的管理，相关调整就会变得可以管理、可以控制并且比较容易预测。
什么是企业的基本类型？
在我做了30年的咨询师和经理人之后，我已经找到了一种方法去命名和辨别市场和企业中主导型的、可预测的特定运营模式。我采用了“基本类型”这个词去定义每一种模式。
在每种基本类型后面都有这样一种认知：那些在表面上难以理解的复杂行为，实际上可以基于市场的需要和企业在其中获得成功的要求，分成具体的并可以区分辨认的小组群。一旦这一系列行为每种基本类型被描述清楚，它们就会很容易地得到认可和理解。
结果，这些基本类型大大地提高了管理者对市场和公司系统的理解，并能使他们成为异常有效的决策者和领导者。它们还使得许多企业大大提高了其产量、效率、竞争能力和在市场中的地位。
一共有四种基本市场类型：前沿型市场、丛林型市场、战地型市场和王国型市场。每一种市场都有自己明确的要求、驱动力和成功战略。
同样有四种基本企业类型：先锋型企业、猎人型企业、战士型企业和统治者型组织。每一种基本组织类型都应当按照它所在的特定市场类型的需要和相应客户的需求来进行设计和运营。
在这本书里你所能得到的在本书开始的几章里介绍了在21世纪最初几年里出现的四种不同类型的市场环境，同时介绍了能在某一种市场环境中获取高额利润的基本组织类型。
在此之后，你就有机会运用一种独特的评价工具去评价你的企业需要在什么样类型的市场环境中运营，同时确认这种市场环境所需要的基本组织类型。
假如你的企业和你的市场环境不能很好地相互适应，那就意味着有必要改变企业的产品、服务或者是市场。但是，非常可能的是，你有必要改变企业本身，以便使企业具有最适合市场环境的企业组织架构。
本书的第三部分将帮助你找到一些可能的备选方案，它们能改变你的企业战略、企业结构和企业文化。它将提供从一个市场转移到另一个市场的具体指导，并详细分析可能出现的机遇和挑战。最后，它将非常详细地介绍一些方法以便更仔细地分析你的企业和支持企业的必要变革步骤。
本书的第四部分将给你更进一步地提供一系列关于领导、管理和优化企业与市场匹配全部过程的真知灼见和相应的管理工具。
这本书的主要理念以及第二部分中的环境和组织评价工具，已经在美国和欧洲的企业中经过了十几年的实际检验和提炼升华。这些理念和工具能够改变企业对自身的思考方式，改变企业对待客户和雇员的方式，改变企业在市场中的竞争方式。
读这本书并把其理念运用到实际中的最终目的是什么？是使一个企业能够更明智、优化运营、对市场的反应更灵敏，以及具有更强的竞争能力和获利能力。翻开本书，你将学会如何促使你的企业创造这种重大转变。
第一章
四类新市场
任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
第一章
四类新市场
四类新市场
四类新市场
本书围绕以下假定展开：任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选择，但它们所代表的却是相同的基本战略：当市场挑战出现时，公司必须使其员工、组织架构、企业文化、战略实施和它所处的市场环境相匹配，以应对挑战。
四类基本市场类型
今天的每一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营的：王国型市场、战地型市场、丛林型市场、前沿型市场（参见图1—1）。
图1—1市场类型
王国型市场
王国型市场的竞争性和市场难度都是最低的。凡是在王国型市场上成功运营一个时期的公司都在控制和统治着它们的市场领域。这些公司生产它们判定首先是对自身有价值，其次才是对客户有价值的产品。
典型情况是，由于这些公司的高额利润使得它们拥有足够的资源来控制市场，所以它们能够战胜新的市场竞争者。通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大幅度降价，以及其他成本高昂但十分有效的市场策略，这些公司可以把任何企图进入市场的对手迅速扫清。
在王国型市场中，客户对本行业产品和服务有非常明确的需求。实际上，需求通常超过供给。客户（也包括供应链上的每一个厂商）更关注的是因无现货不能发的订单而不是产品质量。
产品和技术常常是简单的并且是容易理解的，市场条件经常保持稳定并且是可以预测的。专利通常被用来阻止其他公司的入侵。
30年前，大部分美国行业在王国型市场中生存。今天绝大部分行业不再如此。
战地型市场
战地型市场竞争非常激烈，但是并不复杂或容易波动。在这个市场上，营销的产品和服务为人们所熟悉且容易理解，例如可乐、运动鞋、复印机和航空旅行。几个大的厂商通常控制市场并且竞争激烈，通过规模效应获取利润。
这个市场上的公司将它们的精力集中在提高效率、降低成本和费用，并且寻找能够将它们所出售的产品和其他公司的产品区别开来的小窍门。客户期望的是稳步提高产品的质量，市场焦点是尽可能快和尽可能便宜地给尽可能多的客户提供产品和服务。在这个市场上运营的公司通常关注它们的分销点的数量（PODs）。增加分销点的数量就能增加销售；控制足够的分销点就能控制产品价格和分销渠道。在战地型市场中，公司要打两场战争：一场是数量战，另一场是客户心理战。
随着新产品逐步广为人知、被人接受和大量使用，最终大部分新产品会转入战地型市场。当一个产品能够很容易地制造并且很便捷地进入市场时，这个行业的厂商就开始进行合并，力争从生产过程中获利。
丛林型市场
丛林型市场汇集了两种最困难的营销情况。一种是产品利润处于巨大压力之下，另一种是对产品和服务的市场定位、监测和控制存在很多困难。
数年前，公司像躲避瘟疫一样躲避这种市场情况。它们假定：如果公司不是资金非常充裕，这种市场环境通常意味着产品、服务或公司的终结。今天的丛林型市场却经常性地成为标准的市场环境。
这个市场上大部分厂商的产品是刚从前沿型市场中转过来的，并正在被这个市场所清理。原来专利保护的产品现在可能要与新的产品竞争，这种新产品巧妙地利用技术模仿专利并声称“我也一样”。最终，赢家胜出，输家出局。
人们希望丛林型市场中的产品和服务做到物美价廉，然而，它们在生产和分销方面仍然是复杂和困难的。同时，市场条件一直剧烈变化并且被多种外部力量所影响。
前沿型市场
这个市场中的多数为新产品或新服务。它们中相当大的一部分都创造了自己独有的新的目标市场，在某些案例中这些目标市场就是整个新行业市场。利润虽然很可观，但市场通常很难进入和运作。一个主要的难题是将新产品或服务引入到现在的分销渠道中(有时也许要建立新的分销渠道)，另一个难题是控制新产品开发的成本和复杂的技术。
公司要想在整个过程中成功地生存，通常必须通过较高的利润来获取足够的资源。因为产品和服务是新的，关于它们的信息并不容易获得。实际上这就促使公司大量地投资于产品广告。
在前沿型市场中的公司运营通常是不确定的、充满风险的以及机会主义的。然而，一部分厂商例如制药厂商默克公司已经形成了非常成功的新产品投放市场的流程，这使得它们能够早于竞争对手进入市场并且迅速获得足够的利润。
下面是对所有这些互相作用的市场环境的整体认识(参见图1—2)。高
竞争程度
低〖〗战士〖〗猎人有限的利润
很少强大的竞争者
市场可预测且很稳定
清晰的市场结构〖〗不断减少的利润
很多强大的竞争者
市场波动很大
复杂、不确定的商业环境统治者〖〗先锋可接受的利润
没有明显的竞争
需求市场
市场可预测且很稳定
清晰的市场结构〖〗高于平均水平的利润
新市场
有市场波动
复杂、不确定的商业环境市场复杂度和不确定程度高
图1—2市场环境
〖〗在王国型市场中，一个或两个公司居于统治地位；在丛林型市场中，大量的公司在为每一个百分点的市场份额而竞争；在前沿型市场中，公司开拓新市场；在战地型市场中，他们关掉公司
第一章
四类新市场
几个真实世界中的例子
几个真实世界中的例子
更好地理解这四类市场的一种方式是研究几家通常在这些市场中运营的公司的情况。在下面的例子中，我不但指出了公司的组织架构，还指出了公司产品和服务所创造的市场地位。王国型市场
IBM统治电脑硬件和软件业务市场至少已经15年了。由于它的产品需求量很大，公司可以决定价格，向客户分配电脑生产配额，并且提供它认为可以提供的所有层次的服务。
与此相似，通用汽车自二战后也连续数年统治汽车行业，这主要是通过它庞大的经销商系统来实现的。在20世纪60年代和70年代，通用汽车成为生产低品质产品但又是支配性厂商的范例。这个公司的主要任务就是满足需求和通过安装汽车装饰品使人产生质量提高的错觉。通用汽车公司经常设定很高的价格和利润率，用户则需要与通常购买后第二天就要维修的汽车共同生活。
3M统治了砂纸和遮蔽胶带市场很长时间至少直到1985年并且为这些产品制定了很高的价格。它还生产了第一台商用复印机，长期在这个市场设定利润率和行业惯例，直到普通纸复印技术取代了它和施乐成为复印机市场的支配性厂商。后来，这个过程又在录音带和录像带产品上重复了一次。
20年或30年前，大量在王国型市场上运营的美国公司是大公司。但是今天，保留下来的王国型市场没有几个。波音控制着军用飞机生产市场。微软通过逐步地改进其现有产品而不是引入大量的新产品的方式统治着它的帝国。多年来，微软排除了大部分市场竞争并控制着从产品到客户的市场渠道。
在线服务市场已经成为了一个王国型市场，在这方面美国在线明显处于统治地位。美国在线的客户数量使得它能够在一个时期内控制这个市场，并且使得公司(而不是它的客户)能够决定它将满足多少市场需求。
战地型市场
这个市场上的每家厂商都有一段传奇故事。在软饮料市场上，可口可乐和百事可乐已经互相竞争数十年了。少数的几个啤酒厂商AnheuserBusch、米勒公司(Miller)、Stroh"s和海曼公司(Heileman)已经在啤酒市场上争战过一个时期了，它们在产品价格、货架空间和细小的产品区别方面竞争激烈。而耐克、锐步和阿迪达斯在为时尚这个产品区分要点而竞争，虽然现在新平衡(NewBalance)已经成为了真正的威胁。
银行业是经典的战地型市场，银行业在不断地合并，银行越来越少，每一个都在提供非常相似的服务，并且整个行业通过应用电脑和采取增效措施而使价格降低。大部分其他金融服务行业，如人寿保险和股票经纪行业，也是在战地型市场上竞争。长途电话公司和商业航空公司也是处于同样的情形。
近年来，专业图书出版行业已经转变为战地型市场，不断的合并导致六大厂商控制着大部分市场(然而，这个行业也有许多定位独特的小厂商，如菜谱、宠物和旅游等的专业出版商，大部分这类厂商是在小型丛林型市场中竞争)。
在一些战地型市场中，主要的厂商开始采用特许经营来控制分销渠道，并因此而控制市场。麦当劳、赛百味和许多其他特许经营厂商都是这种模式，正是它们使得美国大型购物商城(mall)人气更旺。
丛林型市场
在丛林型市场中，公司处于持续的和同时发生的3方面压力之中，即质量压力、客户满意度压力和价格调整压力。几十年来，办公设备供应行业已经变成了丛林型市场(虽然办公用品公司、Staples和OfficeMax公司已经将这个市场的零售环节转变为小型战地型市场，但这个市场的大部分领域仍然是丛林型市场)。旅行社已经在丛林型市场中运营将近
一个世纪了。电影院、专业食品商、比萨饼店和音像租赁店也是这种情况(随着几个全国性连锁网络逐步增强其影响力，音像租赁市场正在逐步地变成一个战地型市场)。
前沿型市场
在这个市场上竞争的公司投入巨额的资金来开发新产品和拓宽服务项目。
大部分.COM公司，如人民软件(Peoplesoft)、电子港湾(Ebay)、电子贸易网(E*trade)、售票网(Ticket.com)、租赁网(Rent.net)、网中网(Netperception)，以及成千上万的网络公司都是在前沿型市场中运营。同样情形的还有移动通信行业，如高通(Qualcomm)、诺基亚和Datron。生物技术行业也创建了它们自己的前沿型市场。惠普公司的安捷伦事业部做出了大胆的举措，准备将它定位于前沿型市场(译者注：惠普公司和安捷伦已经进行了分拆，现在是两个独立的公司)。
第一章
四类新市场
市场动态学
市场动态学
四种市场环境的每一种都要建立在它自身的组织结构和行为组合的基础之上。如果一家公司要想在市场中持续生存、成功并且卓越，那么它必须采用独特的市场战略模式。简而言之，对可口可乐公司起作用的战略将会给亚马逊公司（Amazon.com）带来灾难，反之也一样成立。
图1—3展示了这些市场动态学。
战地型市场
关闭〖〗丛林型市场
竞争王国型市场
统治〖〗前沿型市场
开放图1—3市场动态学让我们更详细地考察这些市场动态学，一次考察一个市场环境。
王国和统治性市场
在王国型市场中，每一家公司都努力使其利润保持在足够高的水平上，以便为公司所有的利益相关者提供它们所预期的收益，这就构成了王国型市场动态学。我们经常听到那些在王国型市场上成功运作的公司声称“保持传统的增长率和利润率”。在王国型市场上，由于利润率高，需求很大，并且公司控制着大部分市场份额，控制市场的这些公司获取了很高的收益。公司的财力经常运用于收购那些成功的（或新的）竞争对手。
战地和封闭性市场
在战地型市场中，竞争的公司最后都合并为少数几个共同控制大部分甚至整体市场的强大厂商。这里最重要的市场动态学是：这个市场基本上对所有其他的新公司都是关闭的。潜在的进入者是极少数，或者是瞄准细分市场的厂商，并且几个强大的竞争对手将可以决定新进入厂商所能获得的客户数量。
进入战地型市场几乎是不可能的。要想进入战地型市场，惟一的办法是投入巨额的资金和政府资本福克斯网络公司就是一个这样的成功者。通常，拓展大量的必要的分销点所需费用是巨大的，以至于很少有厂商能够有效地进入战地型市场。
在许多战地型市场中，由于企业竞争的消耗，产品利润变得非常低。因此，公司成功的主要标准也常常表现为市场销量增加。
丛林和竞争性市场
丛林动态学建立在价格差异和产品差异的基础之上。因为随着市场竞争的持续，利润将会被逐渐侵蚀，于是为保持市场份额成立了各种战略联盟并且通常出于同样原因，这些联盟又迅速消失了。
丛林型市场中，当一个公司认为它已经获得了一定数量的客户时，就会出现另一个产品稍许不同或明显低价的公司（通常来自其他国家）。
这里的关键词是动荡无序。这种变化可能来自技术、新产品、新联盟、大幅度削价、政府干预，或其他多种原因。
5年前，3M公司的一位副总裁说过，仅仅是为了在丛林型市场中生存（在这个案例中，丛林型市场是软盘和硬件市场），公司每4年都必须开发出100%的新产品。毫不奇怪，3M公司裁减了公司的那个部门，而建立了一个独立的称之为模仿的新部门。新部门创造了它自己的文化，这个文化特别适合于在丛林型市场中生存。
前沿和开放性市场
在前沿型市场环境里，产品是新的，知道的人不多，没有什么客户基础。任何厂商都可以进入前沿型市场。如果产品或服务是真正创新的话，进入这个市场就无需成本，市场上也没有真正的竞争者。这里的市场动态学集中于寻找新客户和提升知名度与产品价值。这与企业守卫已占据的市场领地具有很大的不同。另一个常见的焦点是拓展资金来源以支持市场开发（这类活动能很容易地成为十分消耗资金的活动）。
创新在这里是正常行为。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。实际上，如果这个领域或产品被华尔街看重，通过首次公开募股，公司可以方便地获得资金。
第一章
四类新市场
产品改进和市场变迁
产品改进和市场变迁
没有一个产品或行业能够在一个孤立的市场中永不消失。与任何其他的动态系统一样，任何产品或服务市场总是在不断调整。
大多数产品和服务经过一个常见的过程而进行市场转移，尽管它们的速度和时间可能有所不同。它们在一个前沿型市场里起步，然后在不同地方可能是几周到几年进入丛林型市场或王国型市场，最终结束于战地型市场。这就是大多数产品和服务的最后一个市场，直到它们被某些全新的产品替换或成为过时的产品。在少数情况下，一个产品也会从战地型市场进入王国型市场，例如计算机操作系统和在线服务就是如此，但是在21世纪这种情况已经很少见了。
每个单独的市场环境也有其自己的变化动力。下面即是这些趋势的变化情况(参见图1—4)。
王国型市场变化缓慢所以相对容易管理。王国型市场的一般特征是稳定、持久、可预测、强大和可控制。这个市场环境中的预算通常只是增加或减少本年度预算的一个百分点。
战地型市场经常被侵蚀。最需要关心的是保持产品和服务的不断盈利。这里最普通不过的就是产品不断的差异化，它对于公司摆脱市场侵蚀困境是至关重
战地型市场
腐蚀市场〖〗丛林型市场
剧烈波动
和迅速转变王国型市场
可预见的和
缓慢的转变〖〗前沿型市场
不断发展的市场图1—4市场演化动态学
要的。
丛林型市场变化非常快，通常以天为单位。这里的基本要素就是不断地变化。市场中的产品和服务每周都可能发生变化。
前沿型市场的中心特征是增长和创新，表现为市场更加广阔、更加知名、更加通用、更加创新，或者仅仅是与竞争对手不同。
产品生命周期
但是，另一个关键动力牵涉到某种特定产品或服务的生命周期。作为一种新生事物，每种产品或服务首先出现在前沿型市场，它或多或少有一些知识产权含量。随着这些产品或服务被越来越广泛地知晓和接受，它们会慢慢地（有时可能并不慢）变成一种同质化商品。换句话说，它们已经经历了企业发展的严酷考验，最终导致产品低利润和大规模生产。个人电脑就是一个很好的例子。直到20世纪80年代后期，它们基本上还是一种新产品，而现在除了极少量的品牌差异之外，它们变成了几乎没有差别的同质化商品。
大多数公司能够运作知识产权产品或同质化商品，但通常不是两者兼有。典型情况是它们只有支持某一类产品的基础设施和企业文化。
默克公司和3M公司是两个鼓励生产具有知识产权产品的范例。两公司的产品都是诞生在前沿型市场，然后它们趋向于向王国型市场或丛林型市场转变。公司可以有效地处理
任何一种市场转移，但是如果一个产品过多地偏向战地型市场，那么市场管理就不会顺畅。相比之下，另一些公司明显地具有商品意识和文化，例如A-B公司多年来没有开发出一种新的啤酒，它的产品可能只是在颜色和干度上有些细微的改变，公司甚至没有支持这种创新的文化，公司总是与几千万瓶的啤酒和数千万的美元打交道，它的员工甚至对引进能生产数十万瓶啤酒的新生产线都不能适应。
由于产品的质量很相似，同质化商品导向的公司围绕最大货架空间、最大可用性、最大可见性和最低成本而展开了激烈的竞争。
这些公司的市场活动大多用于创建和开拓新的市场分销点。
同质化商品公司趋向于关注如下几点：
品牌经营
低成本供应商
精益生产
简化流程
广告轰炸
产品形象塑造
货架策略
产品差异化
高强度市场营销
产品扩展
应变速度
标准化
相反，拥有知识产权产品的公司则特别注意创建市场。因此，它们主要关注以下几方面：
个性化定制
产品技术
高强度研究开发
新产品开发
市场接受度
市场知识
先进制造技术
市场控制
进入市场速度
图1—5产品生命周期变化
在过去的几十年中，产品和服务的生命周期本身发生了一个巨大的变化(参见图1—5)。在数年前的王国型市场时代中，一个产品或服务将会诞生在一个前沿型市场环境中，它可以在一个有许多机会的公开市场中取得很高的利润。随着时间的推移，典型情况是它将
相当快地进入一个王国型市场。在这个市场中，它的主要努力是控制市场，同时保持高价格和高利润。一个产品通常可以合理地预期在王国型市场中生存15～20年。这将带给它非常高的利润，既可以供养企业王国管理层，还可以支持其他新产品的开发。随着专利的到期和其他公司开始以低得多的成本生产这个产品，该产品将最终成为一个同质化商品。通常这个过程将很长，以至于所获利润足以抵偿所有的公司管理费用和新产品的开发成本。
当前的普通周期过程则是完全不同的。周期刚开始时是相同的，但是目前大部分新产品和服务通常在几周或几个月内就非常迅速地转入了丛林型市场。在这里，它面对的是相同的产品，市场控制地位很难获得。结果是，产品或服务的利润更低，并且在此之后许多厂商很快就从市场上消失了或者被收购了。不少公司最终会处于战地型市场中，并生产已成为同质化商品的产品。整个周期可能在短短的6个月内完成。
这种变化的影响是多方面的并且意义重大。最重要的几个方面的影响是：
1.“新产品将会自然地成为支撑组织上层的收入来源”这种市场假定不再有效。
2.由于新产品或服务能够为企业提供可接受利润（率）的时间段缩短了，这就需要通过加快速度和优先进入市场来降低新产品的开发成本，同时需要有更多的新产品更快地进入市场。
3.大部分的公司管理战略须包括：不要让产品从前沿型市场到战地型市场的整个周期过程过早地结束。
做出正确的匹配
读到现在，我希望大家应该很清楚：一个公司要想成功地进行任何产品或服务的市场营销，必须首先确认这个产品将要在何种市场环境中出售。而后公司需要调整（或新制定）其市场营销战略以适应这个市场环境。
但是仅仅做这些是不够的。公司还要必须调整它自身包括运作流程、内部架构、组织文化来适应这种市场环境。如果公司不能做到这一点，那么就需要分析它实际适应并能成功的市场环境是什么，然后重新设计它的产品或市场营销方式来适应这种市场环境。如果公司不能成功地实施这两种行动中的一种，通常会导致市场失败。
本书的其余部分将从几个不同视角来展开分析适应市场和调整行为这个中心主题，重点分析那些有助于你在自己的公司中做出正确匹配的特殊问题。
第一章
四类新市场
改变王国型市场思维方式
改变王国型市场思维方式
短短的20年前，大量的美国公司还是在王国型市场中运营。现在这些王国型市场中的大部分已经消失了，它们在全球化压力、技术压力、提高后的效率压力、对更高品质和更低价格不断增长的需求压力下转化为战地型市场或丛林型市场。
在旧模式中，大量的商业活动发生在市场环境矩阵的左下方三角形中。但是，现在绝大部分商业活动将移向右上方三角形(参见图1—6)。
目前，美国公司面临的主要问题之一是它们已经在丛林或战地型市场中竞争了，却仍然试图以王国型组织结构和王国型思维方式运营。很明显，到目前为止，往好处说，这种运营安排会导致严重的功能混乱，往坏处说，则会导致财务崩溃。虽然如此，在美国的市场版图上，它依然是一个普遍的问题。
图1—6新世纪的市场转换
这种变化的中心内容是对过去的市场与现在的市场两者之间区别的认知。过去的目标是控制市场，以及由此而控制价格和利润。当前的目标则通常是保持足够大的市场份额并成为一个主导厂商，以及在一定程度上控制市场的方向(参见图1—7)。
无须赘言，这种变化对公司的每个方面都有巨大的影响。
旧市场〖〗新市场争取控制市场
大规模市场活动
赢得或输掉竞争
利润驱动
强化控制
〖〗争取市场份额
强化信息
客户驱动
竞争性联盟
目标营销图1—7市场活动的变化
简单地说，多数美国大公司不仅要学会以弱市场控制的方式生存(至少在公司的一些产品上如此)，而且还要重新设计它们的架构、功能和战略，以便能在非王国型市场竞争中获得成功。
尽管这是一项困难重重的工作，但它不是无法完成的。任何时候，惟一的选择就是抵制变化，保持现状，祈求上帝(或政府)的帮助。
简而言之，美国公司以及很多非美国公司需要使它们自身与所处的市场环境相协调，或者选择在它们找到的、已经与它们自身互相协调的市场中运营。
我们每个人必须接受这项工作：对我们自己所在的公司进行一番仔细地、务实地审视。但是要想做到这一点，我们首先需要熟悉四种基本组织类型每种组织都能完美地适应于四种市场类型之一，它可以在这个市场环境中生存和成功。我们下一章将转向这个主题。
第二章：基本企业类型
在自然界中，成功的生物组织不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚都在它们各自特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功地生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。很显然，在干涸的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时；而兰花也不能在田纳西州度过一个冬季。
第二章：基本企业类型
组织的适应性
组织的适应性
在自然界中，成功的生物组织不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚都在它们各自特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功地生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。很显然，在干涸的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时；而兰花也不能在田纳西州度过一个冬季。
这条规则同样也适用于企业和市场。公司组织和它所在的市场环境之间也需要有一种动态性的相互适应。实际上，这种适应对于公司的生存是至关重要的。
此外，即使具备了各种条件能在某种市场环境中成功生存的公司，如果尝试着进入另一种市场环境，它也很可能会失败当然，除非它深思熟虑，进行了明智的适应性调整。
目前众多公司缺少这种适应性，因此在它们的组织生涯中出现了大量的矛盾和不理想的结果。最终，员工们常常发现他们很难找到工作的意义和对组织目标进行的承诺。因此，公司常发生大规模的内部动荡，这并不是自觉的企业行为。
一个组织对环境的适应能力很少是偶然产生的。公司领导者需要对市场的动态变化有非常清晰的理解，以使企业能够对市场变化做出有准备的、高效的反应。
但是，良好的适应性不仅仅是对市场条件变化做出适当的反应，它还是公司员工协同工作、制定决策、相互沟通以及内部人员相互联系的结果。同时它也是企业框架结构所形成的结果。最主要的，它是组织价值观、企业资源配置方式的一个结果。本章简要介绍和分析了四种不同的基本企业类型其中每一种仅适合于四种基本市场类型之一。
一个简单的对应情况如表2—1所示。
表2—1市场环境〖〗最适合的组织形式王国型市场
战地型市场
丛林型市场
前沿型市场〖〗统治者型企业
战士型企业
猎人型企业
先锋型企业
本章的其余部分，实际上，还包括本书的大部分，将会从多方面对这四种基本企业类型进行比较和区分。所有的这些描述和比较都是为了一个共同的目的：帮助你成为一个更优秀的企业领导，并使你的企业无论在何种竞争市场中都能很好地发展并取得成功。
第二章：基本企业类型
四种组织“生存方式”
四种组织“生存方式”
基本类型是对现实世界的描述方式，而不是对它的一种限制。因此，需要说明的是，这里所列的四种基本企业类型，并不是一套在每时每刻都完全适合所有公司的精确定义，要求要灵活地使用它们。虽然不少公司是典型的先锋型企业、猎人型企业或统治者型企业，但其他的公司则被描述成两种不同基本企业类型的混合体更为恰当。还有一些公司，许多方面与一种基本企业类型非常接近，但是还含有少量的一种或多种其他基本企业类型的要素。这里的要点是不要把公司都放到预先设计好的盒子里，然后为盒子中的企业提出明确的“解决方案”。实际上，我们的目的恰恰相反：只是给你提供一套有用的分析框架来审视你的企业及其所在的市场环境，便于你能够在从书中获得的技巧和知识的基础上设计出适合你的公司的解决方案。
另外，我需要强调的是，经过长时间的努力、强有力的领导，以及细致的战略规划，实际上任何企业都极有可能从一种基本企业类型转变为另一种基本企业类型。实际上，本书的大部分从第9章到第18章就是为了帮助你在自己的公司中引发和领导这些变革。
这四种基本企业类型统治者型、战士型、猎人型和先锋型可以从很多不同方面进行比较和区分。但是，我们首先可以通过考察其运营中的开放意识和团队意识，以及对外界压
力和需求的适应程度来确定其基本企业类型。图2—1通过两个维度的分解来具体说明这些分类。
也许，任何企业最核心的问题就是：
1.企业如何利用它的能力和资源来完成重要的工作？
2.在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系？
对图2—1的另一种分析方式是考察每种基本企业类型是如何处理这两个至关重要的问题的。
图2—1基本企业类型
任何一种组织都可以从内部创意和公司战略中获得动力，还可以通过利用机遇或竞争的方式从外部市场环境中获得动力。在统治者型或先锋型的企业中，企业大部分的动力、创意和发展方向，主要来自于公司内部。但是在战士型和猎人型的企业中，只有在它们能对外部的机遇和竞争做出适当的反应时，公司才能运行得最好。
协同合作（或缺少协同合作）通常是对企业信息流动和任务、职责分工的一种反映。在困难的、难以预测的市场环境中例如丛林型市场和前沿型市场持续获得相关市场变化的信息对于公司的生存是至关重要的。因此，猎人型企业和先锋型企业必须非常开放，能够很好地接受市场信息。
但是，冗余的信息也可能成为企业的一种负担（这就是为什么我们不看新买的烤面包机附带的使用手册的原因）。统治者型企业和战士型企业在稳定的、可预期的市场（分别对应于王国型市场和战地型市场）中竞争，并由此获得关于这些市场的大部分或全部信息。在这些企业中，信息流是（并且应当是）对企业有帮助的细流，而不是湍急的大河。
协同合作的另一方面则取决于企业中员工工作的团队意识及他们之间相互依赖的程度。对于先锋型企业及猎人型企业来说，面对困难的、难以预测的市场环境，团队行为是非常必要的。而在稳定的市场环境中这些市场适合于统治者型企业和战士型企业相互依赖和团队意识则不是那么必要，实际上有时可能还是有害的。
让我们进入下一层次，更深入具体地探讨这四种基本企业类型各自的特征。
统治者型企业
为了能对王国型市场环境做出良好的反应，统治者型企业需要对满足驱动整个市场中的所有需求非常关注。只需要极少量的外部客户资料，主要是那些能够决定发货量的大客户信息。竞争对手的信息并不重要，除非当它们企图严重侵占市场时。
简而言之，统治者型企业几乎可以完全依靠内部信息而良好地运营。企业中的重大问题通常是找出应对需求的方法。由于需求量巨大，质量方面的提高常常相当缓慢，并且需要足够的时间和足量的可运用资源。企业中许多问题可以简单地通过财务来解决例如，雇用能力最强的人才，收购竞争者等等。
这些公司应该根据功能来进行组织，其目的是为了尽可能高效率地、低成本地满足需求。在一线管理之上的各管理层中，经理人员应该基本上都能独立地开展工作，虽然在一些特殊的场合中团队活动可能更有用，例如新产品的开发。一般来说，企业中很少存在成本分担和责任分担，横跨全公司的开发活动也不多见，主要原因是这些分担都是不必要的（而且，通常这样做十分困难，并且成本极高）。企业中如果存在相互之间的合作，那么也是由管理层发出的命令而得到支持。但是，在这种企业中，要取得各职能部门或生产线之间的相互协同，是相当困难的，并且代价高昂。
相对来说，统治者型企业的管理比较简单，它们所面对的大部分是比较确定或可预见的东西──这也是为什么大部分管理者愿意在这种组织中工作的原因。几个统治者型企业的例子是：美国在线、微软公司、施耐宝工具公司和波音公司。
战士型企业
为了能有效地应对战地型市场环境，战士型企业需要重点关注提高对其产品和服务的需求，并且设法扩大和改善其分销渠道。由于其利润有不断被侵蚀的趋势，战士型企业需要对寻觅市场和发动市场攻势的新方法继续关注。这在某种程度上意味着要对企业外部的扩展市场新思路予以密切地关注。这也常常意味着从竞争者那里借鉴思想和战略。
在战士型企业中工作的员工一般都能够并且应该独立地工作。然而，这里有一个非常重要的特例：大型营销项目通常是一项非常庞大的工作，需要企业在很远的空间距离上进行良好的协调。这只有通过非常强有力的企业管理才能实现，这种方式可以将员工聚集起来共同实施企业的重大战略。这种协调一致的行动需要进行大量的规划和组织工作。战士型企业的例子包括：可口可乐和百事可乐、汉堡王和麦当劳、凯马特、塔吉特(Target)和沃尔玛、InstyPrint和金考图文复制连锁店(Kinkos)、宝洁、Bristol-Myers、高露洁，以及Cheeseborough-Ponds。
猎人型企业
为了能对丛林型市场环境做出良好的反应，猎人型企业需要成功地完成相互矛盾的，甚至看来是不可能完成的任务──控制持续收缩利润的同时，还要优质地满足客户需求。在猎人型企业中，对竞争者的市场动向保持警惕，并且具备有效地还击的能力，绝对是极为必要的。
猎人型企业一般需要架构一种能够使每个成员的注意力高度集中于外部市场的企业框架。这种企业框架也必须能够使企业迅速地完成市场变化所要求的内部调整。实际上，这常常意味着一种具有高度互相依赖性的企业文化，它还意味着在创业的企业中常常看到的信息共享和全员努力。与此同时，猎人型企业还需要强调提高产品质量，并降低内部成本。
在这些企业里必须建立合适的机制来细致、准确、及时地监控市场活动。然后，这些信息必须在整个企业内快速广泛地传播。一些猎人型企业是远距离通信提供商如Sprint、MCI、美国电话电报公司(AT&T)等，百货商店（梅西百货、萨卡第五大道、MarshallField等），手机制造商（高通、诺基亚、爱默生等），以及现代制造企业（MultiTech、U.S.Robotics、Zoom等）。
先锋型企业
先锋型企业必须对开发新产品非常关注，并找到能使它们有效地被市场接受的方式。这是一项具有高度不确定性的异常复杂的工作，特别是当需要替代竞争对手相应产品的时候。这类流程需要由一些内部职能来驱动，这些职能通常是研究和开发。此外，整个系统和企业文化都需要围绕这些功能来运转。
在先锋型企业工作的员工需要有高度的互赖性，虽然这种互赖并不总是需要进入企业架构（例如，它可能只是一种日常运营的基本职能）。先锋型企业需要对来自不同渠道的外部产品信息和市场信息保持一种非常开放的态度。
先锋型企业的文化中应该包括能够轻松协作的相互依赖的工作小组，并且当市场变化时能够使这些小组随之进行调整。这种文化应该在企业的各个层次中都存在。在企业内部，功能之间或小组之间的任何障碍都是不必要的，因为它们阻碍了信息的传播和利用。
在前沿型市场环境中，由于管理层几乎没有机会制定市场计划，因此抓住偶然的机遇是先锋企业的通行规则。每个人都应当得到信任并去做对企业整体有益的事情。这意味着企业应该雇用那些值得信任的人们，并且要在企业内部连续地培育这种信任并对其进行适当的奖励。
有趣的是，为了培育这种协调一致的团队文化，通常并不需要特地建立一个正式的组织机构。当企业聚焦于新思想、新产品或新服务时，这种文化似乎是自然而然形成的。
先锋型企业的例子包括默克公司（制药）、Dragon系统公司(语音识别技术)、菲利浦公司(网络电视、纯平电视)和美泰公司(玩具)。
四种基本企业类型的特征如图2—2所示(见下面)。
第二章：基本企业类型
企业系统和企业行为
企业系统和企业行为
各种基本企业类型的企业模式，主要取决于两个因素：自身固有的适合于企业的组织结构，以及企业领导和雇员之间的职业关系特性。
我们可以从图2—3了解组织的结构需求。
战士型企业
关注降低成本及提高要求
内外部思想共同驱动
需要极少的外部市场信息
市场导向性内部结构
依赖性企业文化
强大的管理〖〗猎人型企业
关注满足客户期望和减缓利润侵蚀
内外部思想共同驱动
外部市场信息是必不可少的市场导向性内部结构
互相依赖性企业文化
团队管理统治者型企业
关注于满足需求
内部思想驱动
需要极少的外部市场信息
职能导向性内部结构
独立性企业文化
强大的管理〖〗先锋型企业
关注开发新产品
内部思想驱动
外部市场信息是必要的职能导向性内部结构
互相依赖性企业文化
松散管理
图2—2基本企业类型的特征
图2—3企业结构类型
在垂直系统的组织里大部分是统治者型企业，加上一些战士型企业和先锋型企业组织所强调的是提高效率和满足巨量需求。这些系统倾向于关注组织自身──发货、截止日期、利润等──而不是关注客户需求。当这种组织拥有井井有条的销售渠道，以及具有能简单运送并易于接受的产品时，它们运行得最好。它们的垂直结构就是为了维持企业秩序，指挥员工为内部制定的生产目标和利润目标而努力。
与此相对照的是，那些使用水平系统的组织──主要是猎人型企业，以及某些先锋型企业和战士型企业──为了客户的利益努力建立良好的企业秩序和改善运营效果。与客户接触的公司经理通常比职能部门经理拥有更大的权限。这些系统的有效性可以通过客户满意度和竞争敏锐度（例如，降低成本）两个指标来评估。
由于丛林型市场是具有较强竞争性的市场，猎人型企业通常采用能够贴近客户的水平结构。在这里，企业规划只是特殊情况下的一种功能。通常，这类企业的要求是：不必反复地通过从企业层级系统获得批准就能够满足客户的需求。这时，企业的关键就是速度，持有稀缺资源，以及用尽可能小的努力实现比较困难的目标。
尽管一些公司很明显地符合图2—3的一个领域，但是，其他的公司（通常战士型企业和先锋型企业，它们都位于图中的尖角处）可能就需要一种混合的结构。例如，大部分的战士型企业，如果它们能够把控制整个企业系统的垂直结构和涉及企业局部的小型水平结构(如特许经营)结合起来，它们就能达到最好的运营状态。但是，这两种结构都要用严格的企业中心计划来进行管理。在这些系统中工作的员工希望企业有这些清晰的、仔细制定的计划，并希望这类计划能够为他们带来重要的指导。在这些组织的公司总部中工作的经理人员
──例如汉堡王和办公用品公司──花费了大量的时间制定这些中心计划。但是，那些一线执行计划的员工在管理方面则不那么垂直化。
先锋型企业也是结合运用垂直结构和水平结构的典型。它们让产品和市场自由地发展，并且运用更少的命令、给予更多的自由和允许重复。实验室中的科学家和工程师也欢迎这种管理方式。结果是，这些公司可能会用垂直管理方式来负责资源配置和创建支持创新的企业环境。但是在企业的开发团队中，通常会使用一些水平管理方式。通常，这种管理方式强调在人人平等的基础上组建团队，这类团队的领导人既会支持团队的整体行为，也会支持每个成员的个人行为。
每种基本企业类型所需要用来支持公司活动和完成公司核心任务的职业行为类型，也会随着基本企业类型的不同而有所不同(参见图2—4)。如果一个企业的核心任务是迅速地、低成本地制造并发送产品（例如，计算机光盘或冰冻的橙汁），那么，命令和控制将是至关重要的。这种组织内的相互关系是（而且应该是）以服从上级和严格坚持中央计划为基础。这种企业结构和行为模式使啤酒公司能够迅速高效地把数百万瓶啤酒运送到世界各地。
这并不意味着在这些组织内没有个人的空间，但是企业平衡点的位置明显偏向中心计划和标准，以及在大规模区域之上的可重复行为。
与此形成对比的是，前沿型市场强调创新和发明。通常，这并不会出现在中央计划的企业中。因此，先锋型企业最需要（在一些统治者型企业或猎人型企业中也需要）的行为是放弃标准化程序以及拥有寻求并利用机遇的强烈意愿。
图2—4行为控制的类型企业文化和价值观
每种基本企业类型都需要一种特定的企业文化，它能够支持组织，并使之在其所在的市场中成长壮大（或者至少能够生存并参与竞争）。这种文化由四个基本方面组成：
1.总的企业环境（以及所表现出来的职业关系特征）；
2.组织结构（以及结构的核心特征）；
3.领导权的主要焦点（以及用来行使领导权的手段）；
4.组织的核心价值观。
图2—5列出了各种基本企业类型的环境、结构以及领导权等诸方面情况。
〖〗环境〖〗结构〖〗领导权焦点统治者型企业〖〗服从〖〗控制〖〗权力战士型企业〖〗攻击性〖〗力量〖〗命令猎人型企业〖〗成就〖〗灵活〖〗战略先锋型企业〖〗成长〖〗适应〖〗资源图2—5第二章：基本企业类型
组织文化和价值观
组织文化和价值观
统治者型企业强调服从──并通过建立一套官僚系统来保证它这样战略计划就可以很容易地从高层布置下去。企业中包括不同层次的管理人员，他们主要关心的是按照战略中的规定内容指导下级。公司领导者应当利用他们的权威来激励经理层和雇员们支持企业战略。所有这些特征共同支撑了企业控制市场的行为，而控制市场则是统治者型企业希望(并且需要)达到的目标。
近年来，这些企业行为，以及那些支持它的官僚机构，受到了很大的压力。但是，正是这些行为才使得一个统治者型企业能够生存、发展并掌握和控制市场。虽然这样的安排可能会导致工人不是很满意，但统治者型企业雇用的大部分员工还是必须面对这些企业特
点，并学会在工作中如何以最佳的方式来应对这种情况。实际上，那些能够容忍统治，甚至能容忍有时候反复无常的人，可能会感到在这种公司中工作还是非常满意的。
战士型企业需要在广大的地域上以统一的方式行动。战士型企业将会以进攻性的姿态去获取任何一个可能的分销点或货架空间。为了达到这个目标，企业结构设计需要有很强的方向性，只能有很少的甚至完全没有偏差，这样，规模浩大的战略才能通过正确地执行命令而得到准确地实施。富于进取意识的人将会在战士型企业中感到生存得最为快乐。
猎人型企业处于“适者生存”的环境中。在这个环境中，每一次完成目标都是对公司持续生存的重大贡献。公司领导者必须通过让经理层和雇员们共同帮助制定──并完全理解公司的战略，来赢得他们的心。这样，公司领导者不通过攻击性管理控制就可以指导经理层和员工的相关行为。那些喜欢良好工作关系的人，以及喜欢做决策和采取直接行动的人，将会在这种企业环境中非常成功。
先锋型企业对于开发新产品、新服务及新市场具有非常贪婪的欲望。为了适应飞速的市场变化，先锋型企业的结构需非常有弹性。公司领导者需关注于开发那些能够支持研发的资源。这些资源通常包括人力、资金、设备、原料可得性以及信息。那些喜欢新奇、创新、挑战自我及紧张工作环境的人将会在这里做得非常好。
至于价值观，它们是组织生命中最重要的方面之一。很明显，在不同基本企业类型之间，最能支持公司活动的组织价值观有很大的差别。相应地，这些价值观创造了一些组织共同的特性。图2—6列出了各种基本企业类型的不同情况。
第二章：基本企业类型
每种企业类型需要相应的公司领导者
每种基本企业类型都需要相应类型的公司领导者
传统意义上，那些描述和谈论公司领导者的人总是试图证明给人印象深刻的领导者的一系列优良品质。至此，我希望可以确定，那就是没有哪一类领导可以在价值观特性统治者型企业〖〗统治
控制
力量
历史
团结
归属感〖〗传统的有组织的持久的官僚的单调的层级制的战士型企业〖〗力量
凶猛
权力
成功
英雄主义
组织〖〗积极的自负的有组织的自尊的无情的自卫的反应调整的占领地域的快节奏的猎人型企业〖〗弹性
创造力
创新
力量
耐心
速度
简单规则
精明
适应性
机会主义
团队合作〖〗秘密的节约的以结果为导向的狡猾的有远见的进攻性的以目标为导向的任务驱动的先锋型企业〖〗创新
弹性
个人主义
独立自主
耐心
流动性〖〗无组织的精神自由的结构松散的不确定的流动的易变的图2—6所有的四种基本企业类型中都能成功。每种基本企业类型需要
实际上，要求──拥有各自特定的公司领导者。
许多作者已经──非常正确地──指出了试图利用高度官僚化的层级制管理方式来运营一个有创造力的、联系松散的企业的危险性。然而，这样的错误与试图用先锋型企业的领导方式去运营一个王国型企业或者，用猎人型企业或战士型企业领导方式去运营王国型企业，结果是一样的。
不同的基本企业类型所需要的企业领导特性差异巨大，比如，经营通用电气这样的战士型企业就和经营辉瑞公司(Pfizer)这样的先锋型企业（这个公司投入大量的资源开发和推广新的处方药）的领导特性就差别相当大。多年以来，杰克·韦尔奇(JackWelch)像将军一样领导着通用电气公司，并获得了巨大的成功；但是，同样的策略，如果用于辉瑞公司则会被证明是一场巨大的灾难同样地，如果用于猎人型企业例如SharperImage，或者用于王国型企业例如微软，也将是一场灾难。假如比尔·盖茨(BillGates)无知地挑选了韦尔奇作为他的得力助手（并且韦尔奇也愚蠢地接受了这项工作），那么，企业很快就会出现混乱的局面，并且韦尔奇很快也会得到一个坏名声一位有争议且不成功的经理人。
简而言之，任何组织的领导方式都需要反映公司的战略方针。图2—7说明了这四种基本企业类型的不同。
工作方向发展统治者型企业〖〗利润最大化〖〗占领市场〖〗增加资源战士型企业
〖〗提高效率
降低成本〖〗区分产品并
削减成本〖〗建立形象并
增加品牌价值猎人型企业〖〗占领利基市场〖〗获取市场份额〖〗增加产品价值先锋型企业〖〗创新并增加新产品〖〗寻求机遇〖〗引入新产品图2—7领导行为
统治者型企业需要公司领导者能够使公司保持或提高利润率，而且能使公司交付更多产品的能力不断地提高。战士型企业需要公司领导者在持续提高效率、降低成本方面异常优秀，并且能够找到新的方式来有效地区分本公司的产品和其他公司的产品。猎人型企业需要公司领导者能够根据市场变化迅速地调整公司产品和营销策略，并且不断地增加其产品价值。先锋型企业需要公司领导者能够推进公司的技术创新和产品开发，并且能够最大限度地利用已经掌握的技术
第二章：基本企业类型
领导层的结构
领导层的结构
从公司领导风格、基本企业类型与市场环境3者相互配合来说，另外一个极其重要的方面是：每种基本企业类型都有它自己理想的领导层结构。图2—8对这些结构进行了分析说明。
结构主要协调贡献风格统治者型企业
战士型企业
猎人型企业
先锋型企业〖〗管理者领导
协调
弹性
网络系统〖〗管理
关注财务
客户
技术〖〗个人工作绩效
企业的一部分
团队成员
风险及创新〖〗一对一
跨部门支持
处处皆团队
团队图2—8领导层结构
统治者型企业需要领导者特别关注企业利润及产品交付。企业领导风格常常采用一对一式的管理，并较多地运用针对个人的绩效管理，以保证足够的产品销售和交付。
战士型企业需要积极的、关注财务的、以市场为导向的公司领导者，他们能够协调企业内部不同部门的活动，力求降低成本，并且总是毫不迟疑地去争取新的分销点。
猎人型企业需要高灵活性、任务驱动型的领导者，他们能够管理各种类型的团队和工作小组，而且能够在非常强调成本、持续不断变化的市场环境中生存与发展。
先锋型企业需要有远见的、并有很强技术能力的领导者，他们能够发展并保持对产品强有力的财力和技术支持。他们应该喜欢冒险，而且必须对那些有时看起来颇为超前的产品、创意以及员工保持信心。
跨市场运营的企业
虽然许多企业仅在一种市场中运营，但是也有一些企业在不同的市场中运营。规模较大的公司，比如卡夫公司(Kraft)和菲利浦·莫里斯(PhilipMorris)公司，可能在所有四种类型的市场中都拥有自己的业务。在这种情况下，每种业务、单元或子公司的领导都必须适合于相应的基本企业类型，同时还要适合于他们所运营的市场。
这些多市场混合的企业需要把部分力量用在发展能够在四种市场中的任何一种都能成功的公司领导。公司的一些领导者在某一种类型的组织中很有效，但是却不能在其他三种类型中获得成功。而另外一些领导者则拥有灵活的经营管理技巧和智慧，能够根据特定的任务来调整其领导风格和管理手段。
不管一个企业如何培训并支持它的领导，只要知道一个公司在基本企业类型框架中所处的位置，管理层就能够决定它所需要的领导者类型。仅仅是这一点就能给企业带来巨大的竞争优势。
重新定义领导方式
本书中所描述的领导方式主要集中于一个企业和它所在的市场，以及企业领导行为之间的相互匹配不同于众多咨询顾问所支持的关于领导方式的传统观点。简单地说，没有一个最佳的企业管理方式。一切都决定于公司所必须在其中竞争的那种市场环境（或几种混合的市场环境）类型。
换一种说法，对于某种特定的管理机构或领导方法，没有确定的对或错。关键在于具体的市场，或者企业是否需要这种领导方法或管理机构。
我们经常听到对支持传统官僚体制、必须依赖这类层级结构才能管理的公司领导者的批评。但是，这些公司领导可能在特定的统治者型企业或战士型企业中获得卓越的成功。另一方面，同样的这群领导者可能在几乎所有猎人型企业或先锋型企业中都是无所作为的。
我们当中的许多人常常将道德价值观归因于企业领导者、领导风格或者企业。那些灌输团队合作精神的企业管理者常常认为自己比采用一对一管理方式的管理者高明。能够成功地用少量的投入生产出大量产品的战士型企业领导者，通常并不欣赏研发导向的先锋型企业领导者，因为这些领导者花费了大量的金钱，可能只开发出了3种产品，最终只把其中的一种推向了市场。
我们需要特别注意的核心问题是，这里并没有什么所谓的道德价值判断。相反，关键是企业的适应性或匹配程度。作为一个领导者，我们的工作不是要推行一些想像中的管理美德（并且避免表面上的领导失误），而是要在外部市场、基本企业类型和我们与同事的日常所作所为之间建立最佳的相互适应关系
第三章：成为猎人型企业
在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到：消除传统的等级观念、将决策权下放到最贴近客户的企业部门、在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输、构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队。
第三章：成为猎人型企业
情形1在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到：
消除传统的等级观念
将决策权下放到最贴近客户的企业部门
在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输
构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队
在本章中我们将探讨企业如何进入丛林型市场环境，以及要想成为成功的猎人型企业，企业需要做些什么。
下面就是你的公司可进入（或者发现自己已经处在）这个市场的5种方式：
1．拉入：你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。
2．滑入：你正处在某个行业中，该行业的产品或服务不再新颖，同时竞争变得更加激烈。
3．潜入：你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。
4．被推入：你的产品或产品线正在由市场支配性产品变为高度竞争性产品。
5．强行杀回：你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
图7—1是在市场方格图中5种变量的变化：图7—1进入丛林型市场
让我们更细致地研究一下这5种情形以及你和你的公司如何才能更好地适应它们。
情形1〖〗
拉入
你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。经过一段时间之后，先锋型企业引入的新产品几乎毫无例外地会遇到竞争压力。在这时，你需要进行一次抉择：学会在丛林型市场中获得成功（以及进行必要的企业变革）；出售或放弃这个产品业务并且重新把你的注意力集中在其他的、更新的产品上，或者重新设计产品以使它再一次成为实质性的新产品。
关键问题
如果你的企业决定，在前沿型市场推出新产品的同时，继续经营原有产品和在丛林型市场中进行竞争，那么企业最急迫的要点就是：在两种市场业务类型不同、对企业的要求也不同的情况下，如何同时在这两个市场上生存。
你将不得不把公司分割为两个独立的实体，以便它能保持或增加在丛林型市场中的市场份额，同时也不会丧失创新所必需的开放式、创业型企业氛围，这是在前沿型市场获得成功绝对必需的东西。这两个业务单位的运作相当不同：先锋型企业将继续强调个人导向和研发职能驱动或营销职能驱动；而猎人型企业则是以客户为导向、市场驱动和高度协作。
企业高级管理层将需要平衡以下两者之间的关系：创新需要的资源分配与成本及客户需求的压力。在公司最高层，你的经理们将会开始感到难于处理以下两者之间的关系：增加或保持客户群体与开发新产品。不存在摆脱困境的魔杖，你的经理们将不得不做出他们认为最有利于公司的平衡选择。
常见困难
失去创新优势
客户对质量和服务的需求是经常存在的。这对重点鼓励创新的创业式企业架构带来了巨大的压力。你的时间和资源将越来越多地用于在市场、生产和销售之间培养相互信任和增强凝聚力，从而更恰当和更高效地服务于市场。
这就常常意味着将分配给实验室更少的时间和资源。随着丛林型市场的竞争激烈性替代了前沿型市场的创新兴奋点，管理层对技术问题的控制，不能再采用以前那种已经为大家接受和适应的方式了。旧式系统确实太笨重了，以至于它不能快速有效地对客户需求做出反应。
现在的网络创业公司将很快进入这一市场环境，因为市场中已经充斥了数以千计试图通过电子商务发笔财的小公司。
追踪竞争
尽管竞争是逐渐出现的，但是它有不断加速的强化趋势。两个月前还是微不足道的竞争对手，可能突然从你的市场份额中夺走一大块。或者某种突然出现的新技术可能导致出乎意料的竞争。大部分先锋型企业不喜欢把它们的时间花在调查和研究市场竞争上（一般它们忙于让潜在客户相信它们的产品和服务是最优越的）。但就此而言，观察和追赶竞争对手将是绝对必要的。
获得市场领导者地位
技术人员常常不是以市场或客户为导向的。然而，他们经常认为自己是这样的，并且觉得他们比任何其他人都更理解市场。但是，实际上他们并不理解市场，他们所知道的只是他们的客户对他们的产品反应如何。
在先锋型企业中，这些技术群体的管理权威常常超过了产品销售部门。然而，现在，这些人很容易成为变革的主要障碍。在过去，他们对市场挑战的回答是开发新产品，而不是在营销方面或企业内部引入变化。
营造市场文化
参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。
解决方案
立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。
但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将其看做来对待。
对企业来说，通常会分离出正在进入丛林型市场的那些产品的业务单位的一部分或所有职能。典型情况是，制造部门或管理部门会搬到一个新地点。在某些情况下，有必要创建一个拥有自身文化和管理结构的全新组织。
一个猎人型企业的领导人需要对市场、竞争、客户需要和财务问题高度敏感。这些人员通常来自营销领域。然而，在先锋型企业的营销部门中很难找到这类人，因为在大部分时间里，这一部门不会接触到上面所述的那些信息。因此，具备这些必备技巧的人员可能需
要从企业外部招募。不幸的是，即使他们对你的成功来说必不可缺，但是一旦他们被雇用了，组织内其他人员通常并不看重他们。
企业最高领导人应当给予这些人以信心和信任，也要给他们指引公司新的战略方向。
对新的猎人型企业来说，本质上它们需要有很强的竞争能力。它们必须要能在营销部门和所有其他部门之间建立一种强大的联系，来支持全面的产品质量和尽可能低的生产成本及运营成本（这根本不是大部分先锋型市场营销人员的工作方式。他们趋向于眼光向外，寻找新客户和扩大客户基础）。
调整问题
实现分离
分离出企业的一部分几乎肯定是不容易的。负责管理这个产品的人员可能需要进行岗位调整和更换。通常这会导致内部摩擦、争斗、辞职和一定规模的士气低落。
你在进行这种分离时，需要在头脑中时时记着要与企业的未来发展相结合。这种变化需要由营销人员来引导，但是也要得到技术人员的强大支持。有必要举行一个仪式，使技术人员放弃对产品的管理，但是绝不能放弃对产品的支持。
迅速行动
在企业感到有必要采取这种行动时，如果不是已经很晚的话，通常此时也没有时间准备了。因此，加速决策和快速推进企业设计过程十分重要。
提供来自高层的战略支持
这种推进必须是公司战略的一部分，这样，公司内部利益相关者就不会认为这是对市场危险的下意识反应。
所有的变革并且，更重要的是，变革的战略动因需要提前与大家进行明白无误的开放式沟通。在变革的每一个环节，坦率的、毫不含糊的沟通（以及也许是有意的反复沟通）都需要有所体现，以便人们能够接受变革和帮助实现变革。
另外，非常可能的是，你的企业将会随着市场的变化而变化，最终大多数产品或全部产品都在不经意间进入了丛林型市场。这些就是惠普公司在20世纪90年代初期所经历的事情。在企业中，这种可能性也需要与企业中的每个人进行明晰的沟通，以便如果真的发生了这种情况，企业人员至少有所准备。
第三章：成为猎人型企业
情形2情形2〖〗
滑入
你是行业中的一份子，而该行业不再主要以新产品为导向了。
公司整个的产品线正在失去它在市场中所把持的技术专利优势，并且正在经历着来自各条战线的全面竞争。现在，你必须在一个变动十分剧烈的市场中保持或者扩大市场份额，这个市场很可能正处于逐步降价的过程中。
你的产品不再被认为是创新性产品。你现在必须要在质量和价格两方面进行竞争。保持连续的改良只能使你在游戏中不会出局，但不会赢得胜利。
关键问题
这里没有回头路。你所在的整个行业正在向丛林型市场挺进，要么你的公司重新设计自身以便在新环境中正常运营，要么放弃这一业务。你和你的企业绝对无法阻止产品向商品同质化方向发展的大趋势，因为这正是全行业的变动方向。如果你想保留你的先锋型企业文化，那么你就需要将注意力集中在非常新的产品上，并且廉价出让或者放弃老的产品线。
如果你决定自己的企业要以猎人型企业的身份参与竞争，你就需要确认：你能否开拓一大块利基市场，从而获得支持连续性产品细分所需要的利润。
苹果公司在这个问题上争论了近10年。最终，在史蒂文·乔布斯(StevenJobs)重新出山之后，公司发现了一个足够大的利基市场来支持创新，并且能避免其产品变成同质化商品（至少在短时间内如此）。通过聚焦于风格和设计，同时兼顾功能，在这一利基市场中，苹果公司新的麦金托什机(Macintosh)成为了最畅销的个人电脑产品。常见困难
改变心智模式
适合于前沿型企业生存的管理工具和发展战略仍是企业心智模式的一部分，但是，它们和在丛林型市场中所需要的并不是必然一致的。然而，这种心智模式并不容易改变，特别是在（这正是常见情况）管理层完全被新市场业务运营的复杂性所吓倒时。
变为以客户为中心
先锋型企业常常是垂直架构，以便技术部门能够拥有充分自由及引领企业的权力。但是在丛林型市场中，其问题则是如何横向驱动企业，其基础是客户的需求。让技术职能部门放弃对这个新型的、市场驱动性企业的领导权，是很困难的。
从个性化到相互合作
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