销售目标没有达成的原因分析9篇销售目标没有达成的原因分析 一个管理者的思维无论有多好无论他对障碍点和突破点的选择有多准如果他的领导力有问题他的团队依然不会有好的业绩 【下载本文档，可以自由下面是小编为大家整理的销售目标没有达成的原因分析9篇,供大家参考。
篇一：销售目标没有达成的原因分析
一个管理者的思维无论有多好无论他对障碍点和突破点的选择有多准如果他的领导力有问题他的团队依然不会有好的业绩
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销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
第一个原因是思路不清楚。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。
对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。
每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。
只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
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姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么？
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。
第三个原因是管理者的领导力不足。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
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对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
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篇二：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成.而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标.
第一个原因是思路不清楚。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么.每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
对“障碍点"的寻找是对我们分析能力的考验。
对“突破点"的把握是对我们有效工作的考验。
每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作.这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。
只要找不准“障碍点"，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作.相对于高目标而言是无效劳动.
姜洋大DAO语要（3):“你想不清楚,写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么?
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里,但就是无论强调多少遍,问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点"变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素:一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任;二,项目完成的标准必须客观量化;三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变.
第三个原因是管理者的领导力不足。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样,这是经常发生的事.为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好,无论他对“障碍点”和“突破点"的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求.没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
对员工个人而言,如何能领导好自己,逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因.只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
篇三：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在让我们分析一下销售目标失败的原因？
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
第一个原因是思维不清晰。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
寻找“障碍”是对我们分析能力的考验。
对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。
日常工作可分为三类：一类是停工。无论这些工作做得多么好，它们只是确保公司的业绩不会下降，但不会上升。第二种工作是拉动工作。当这些工作完成后，业绩开始上升。第三种类型的工作是跳跃工作。当这些作品完成后，思维就会打开，表演就会改变模式，实现跨越式发展。
只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
姜扬达道（3）：“如果你不能清晰地思考、书写或说话，你就不能清晰地做这件事。”你想清楚地思考、写清楚、说清楚的是什么是“障碍点”和“突破点”？
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但不管他们强调多少次，问题仍然存在，无法突破。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成一个可执行的项目。一个可以实施的项目必须遵循项目管理的四个要素：第一，项目负责人必须是独一无二的，承担不可推卸的责任；2、工程竣工标准必须客观量化；3、项目完成的最后期限必须设定为小时；4、必须对结果进行评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。
第三个原因是管理者缺乏领导力。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢?其根源就是团队的领
导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对于一个团队的绩效而言，团队领导者的领导力决定一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力的培养和培养应该是每一位管理者不懈的追求。没有领导力的提升，就永远不会有绩效的提升。
对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
以上三个原因是销售目标无法实现的关键原因。只是不同的人的顺序不同。
篇四：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
第一个原因是思路不清楚。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。
对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。
每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。
只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么？
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。
第三个原因是管理者的领导力不足。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
篇五：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
第一个原因是思路不清楚。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。
对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。
每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。
只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么
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第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。
第三个原因是管理者的领导力不足。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
篇六：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？
要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
第一个原因是思路不清楚。
所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。
对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。
对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。
每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。
只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么？
第二个原因是不能确保“突破点”的突破。
有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。
管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。
第三个原因是管理者的领导力不足。
同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。
不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。
上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
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篇七：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。很多管理者有意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对困境又一筹莫展。
现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。第一个原因是思路不清楚。所谓的思路不清楚就是说，管理者和/或员工不知道提高业绩的“障碍点”和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。每天的日常工作大概分三类，一类是止动类工作。这些工作做得再好只是确保了公司的业绩不下滑，但业绩不会上升。第二类的工作是拉动类工作。这些工作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。姜洋大DAO语要（3）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做不清楚。”你要想清楚、写清楚和说清楚的就是“障碍点”和“突破点”是什么？第二个原因是不能确保“突破点”的突破。有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍，问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被执行的项目。一个可被执行必须符合项目管理四要素：一，项目负责人必须唯一并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。管理者如果不能通过有效的体系、制度、工具和方法确保每个突破点的层层突破的话，业绩就是不会改变。第三个原因是管理者的领导力不足。同一个团队，换个领导业绩就大大不一样，这是经常发生的事。为什么同样的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其根源就是团队的领导者的领导力差别
仅供个人学习参考
很大。一个管理者的思维无论有多好，无论他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队依然不会有好的业绩。
对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。不少的管理者大量地依靠有形激励、刚性技巧管理员工，而不会相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活泼不足。这是提高业绩的大敌。领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己改变也是永恒的主题。上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
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篇八：销售目标没有达成的原因分析
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达不到销售目标的五大因素
成功有其方法，失败有其原因。营销人员的目标达成亦是如此。一个企业的销售指标能否保质保量的完成，事关企业的发展大计，牵涉到企业战略目标规划能否顺利实现，也是企业月度、年度指标能否顺利分解的坚实物质基础。影响和阻碍目标达成的因素可谓很多，本文从目标设定、薪酬设计、营销管理、培训机制、营销执行的层面，分别加以阐述，并附以案例，供广大同仁参考。一、目标设定不科学销售目标的制定是一门学问，因为它关系到营销人员的薪资考核和职位升迁，所以，需要营销和市场部门认真研究和谨慎对待。目标定的太低，易于达成，往往会使营销人员缺乏挑战精神，容易让营销人员丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，“掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着”，则是“鞭打快牛”，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展，因此，制定符合市场实际的、科学的销售目标尤其重要。二、薪酬设计不合理薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。三、过程管理无跟踪很多企业的销售目标难以达成，往往与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，对市场、对营销人员疏于管理的结果，是公司倍受蒙蔽，有时是使企业“赔了夫人又折兵”，既花了钱，但却没有起到应有的市场效果。随着销售渠道的下沉和市场的精耕细作，市场的管理由粗放到精细，由量化到细化已成营销界共识，“放鸭子”式的市场管理模式对于销售目标的达成将有百害而无一益，并将随着市场竞争的白热化而逐渐淡出市场。四、培训机制不健全一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而一个营销团队最好的成长方式，就是通过培训的平台，获得最快、最有效的经验和体会，它对于营销目标的达成，会起到一种内在驱动力的作用。很多企业为了少投入，多产出，往往不肯在营销人员培训上下功夫，不能把营销员作为公司最宝贵的市场资源来加以培养和运用，这种“本末倒置”的经营眼光与思路，使企业的销售目标达成沦为“无水之源，无本之木”，企业的高速、持续发展沦为口号和空谈。五、营销执行无打造
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销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。营销人员不能正确领会公司的战略意图和缺乏强有力的执行手段，往往使公司的市场管理和市场运作流于形式，销售目标的达不成也就见怪不怪了。当然，影响和阻碍销售目标达成的因素还很多，比如产品的淡旺季转换、实力强大竞品的冲击、市场形势的急剧变化、生产、物流部门的协作不力等等，都有可能使销售目标难以实现。其实，不论是什么原因使然，只要企业能够找出达不成的“病根”，科学分析，认真对待，然后“对症下药”，作为企业，还是能够“妙手回春”、“药到病除”，从而实现销售目标与战略规划“双赢”局面的。
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篇九：销售目标没有达成的原因分析
销售目标完不成的原因分析
销售目标完不成的缘由分析首先，完不成销售目标的主要缘由确定不是员工工作不努力。许多管理者有意无意地总是假设是员工的主动性不够导致目标完不成。这是错误的，也正因为如此，才是那么多企业的目标总是一而再、再而三地完不成。而管理者和员工面对逆境又一筹莫展。如今来分析一下，导致销售目标完不成的缘由有哪些?要说明的是，这个目标可以是团队的销售目标，也可以是员工个人的销售目标。
增加。这时经理们和员工们劳碌的工作就全是止动类工作。相对于高目标而言是无效劳动。
姜洋大DAO语要(3)："你想不清晰，写不清晰，说不清晰，那你确定做不清晰。'你要想清晰、写清晰和说清晰的就是"障碍点'和"突破点'是什么?
相配套地使用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严厉、紧急有余，而团结、活泼缺乏。这是提高业绩的大敌。
领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。没有领导力的提高就决不会有业绩的提高。
对员工个人而言，如何能领导好自己，逼迫自己成长，逼迫自己转变也是永久的主题。
上述三个缘由是销售目标不能落实的关键缘由。只是在不同的人身上表现出来的先后顺序不同罢了。
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