下面是小编为大家整理的2021年成本管控汇报材料,供大家参考。
枣 庄市 沃丰 水泥 公司
关 于全面 成本管控工作 报告
依照公司安排，我就沃丰公司成本管控工作基本状况，在这里向各位领导报告一下：
一方面感谢公司、部室各位领导及兄弟单位大力支持和关怀，沃丰公司在公司及部室对的领导，按照集团公司成本管控工作规定，坚持 经营方针，早贯彻、早推动、早贯彻，积极调动全员立足岗位，挖潜增效积极性和创造性，全方位夯实推动成本管控工作，重点抓了一下几种方面：
一、
加强成本领前控制
（一）
制定行之有效地 成本管控制度
1、结合往年生产经营及全面预算实际状况，对影响和制约成本有关因素和环节进行分析研究，制定相应成本管控制度，将各项指标层层细化，分解到详细处室、车间、班组和岗位，建立成本控制归口、分级责任制度。让员工积极地参加成本管理，通过制度来衡量、控制、考核和提高成本管理工作。公司先后组织编制《生产成本考核综合管理规定》、《材料定额消耗管理规程》、《节能降耗、降本增效实行细则》等文献保障了成本管控有章可循。
2、按照总公司安排布置，环绕生产经营任务目的，依照“公司-车间（处室）—班组”一级管一级三级管控模式，把公司下达任务目的详细分解到车间、班组，明确负责人，制定保障办法和奖惩办法。
我公司成立了成本管控领导小组和“节能降耗、降本增效”工作领导小组，建立健全了成本管控机构，打牢成本管理和控制工作主体框架。不断加强生产管理、销售管理、成本管理、质量管理、物流管理，不断建立和完善目的导向机制、全面成本管控机制、精细化管理机制和全面勉励考核机制，通过管理方案优化，形成“多措并举，齐抓共管”成本控制模式。
3、继续深化实行集团公司“一材料一定额、一定额一办法、一季度一重点”成本管控模式，结合集团公司拟定“辅助材料、用煤、用电、四项费用”等四项消耗控制管理，分别作为一、二、三、四季度成本管控工作重点，规定各车间、处室依照公司实际制定季度管控重点和全年管控筹划并按照工作重点制定详细细则。
4、实行对标管理，找出各项指标与同行业先进水平或国家先进水平差距，明确下一步工作方向和迈进目的，同步在公司范畴内实行纵横对比，纵向与历史同期对比，横向与各公司间进行对比，谋求降本增效亮点和做法，在全公司推广；及时精确做好每月生产经营预算分析和成本分析工作，配合有关部门做好成本预测、分析、考核和改进等控制工作；继续对影响生产成本较为突出环节进行技改，使其达到降本增效目；加大对修旧利废工作监管力度，进一步减少生产成本。逐渐建立全面成本管理机制，保证成本目的可管可控。
（二）
建立成本控制 归 口、分 级责 任制度
在成本管控实行中，沃丰公司采用了归口、分级责任制度，在归口负责下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定责任。
按照公司组织机构上下层关系，自上而下进行成本筹划指标分解；其中，生产副经理负责生产任务、生产成本和节能指标完毕，经理助理负责成本管控全过程考核与奖惩；经济顾问负责经营指标和完全成本管控工作，各职能部门由生产处负责生产任务指标、材料定额指标制定，并做到生产筹划和成本筹划同步下达，负责统管成本考核；化验室负责质量成本综合定额，制定进厂大宗原、燃料质量控制指标、优化原材料搭配、生产工艺配料、配热等方案，实时控制生产过程中生料、熟料率值，控制出窑熟料 28 天强度≥55.7MPa，f-Cao≤1.5，合格率达到 90 %；供应部门负责制定物资储备定额，控制采购定额，节约采购成本；质检处负责外购材料质量验收，严把材料质量关，合理控制库存量，减少仓储费用。财务部门根据公司财务制度，负责成本全过程发生因素有关数据收集、整顿和进一步核算分析；机械处依照生产筹划制定设备运转综合定额，设备润滑定额，提高设备运转率，减少维修成本，减少维护保养费用；电气处负责制定动力定额，在保证生产需要前提下，努力做好动力消耗计量和考核；中控室负责工艺成本定额，定期分析回转窑原始记录，依照生产需要及时对回转窑参数进行单项测定，不断加强工艺操作，优化工艺参数，如回转窑喂料系统冲板流量计定期标定；预热器系统热工及负压参数标定等，系统一次风理论设计规定为 11~12%，但是在实际操作过程中咱们控制在6~8%之间，以减少常温一次风用量，充分运用 1150℃二次风来补充系统用风，经计算每天可节煤 10 吨左右；在操作上力求稳定窑速3.85~3.9rpm/min 倡导薄料快烧，系统温度控制上窑尾烟室为
950~1050℃，分解炉出口为 900℃，一级筒出口为 310℃如下，窑体表面为 350℃如下，同步有效控制蓖冷机一、二段料层厚度以利于二次风温和余热发电效能提高；生料、烧成两大车间负责各自物料消耗定额控制，控制班组和岗位筹划领用，定额发放，合理运用库存，减少挥霍；其他方面就是四项费用、人力资源成本以及过程效能监察和考核，分别由办公室、人力资源处和效能监察部门负责管控和贯彻。
（三）
制定切 实 可行目的 责 任成本
抓好目的责任成本管理，一方面目的责任成本制定应当是建设性、创造性，而不是惩罚性，目是通过实行管理来促使全体员工实现全面成本管理目的，因而，该责任成本应既有挑战性又具备可行性。例如在总公司和中丰集团运营部指引下，沃丰公司总体责任目的产量为 168 万吨/年，年净利润 1800 万元，年全员劳动生产率 8000 吨/人，主机设备运转率为 92%，完全成本为 183.2 元/吨，可比综合煤耗定为 105 公斤标煤，可比吨熟料电耗定为 60 度，这就是依照往年历史水平，结合公司实际现状，参照国内先进值综合权衡后而制定，这使咱们感到压力同步，也增添了工作动力和承担起责任信心。
二、
强化成本寻常控制
生产过程中重点是加强寻常成本控制，特别是初始成本控制即各种材料控制，对材料控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量控制显得尤为重要； （一）
对材料控制
对材料控制，应从两方面入手：一是材料消耗量控制,二是材料价格控制，而以对材料消耗量控制为主。
1 、 控制材料消耗，一方面要制定原则消耗量作为根据，通过限额定量，严格实行限额发料制度。重要是原材料和辅助材料定额，这重要是依照年初预算和生产筹划来拟定材料消耗筹划，例如4 月份产量定为 15500 吨，与之相相应单耗筹划控制指标为石灰石 1.33 吨，砂岩 0.08 吨，细炉渣 0.06 吨，硫酸渣 0.06 吨，煤 0.138 吨，动力为 60kwh。各部门只能在规定限额内，分期分批领用，需要超额领用材料必要查找因素，提交差额领料分析、并通过一定审批手续；另一方面，要实行材料总量控制，减少各种定额消耗量，达到控制总支出目。
2 、 制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金占用，原材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定期期原材料实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节因素。以加强成本管控过程控制。
3 、 实行领料逐日登记制度，车间定额员建立台账对每天领用辅助材料建立台帐逐日登记，一旬一汇总，通过汇总核算定额与差额数，以便控制领用。
4 、 加强工艺成本控制，不断优化工艺参数，中控室负责工艺操作方案调节，不断地减少煤耗、电耗；化验室负责各种材料配比，不断总结找出最佳方案，保证产品质量好，用料省、成本低。
对材料价格控制，重要是控制材料买价，虽然买价变动重要是由外界因素所引起，但从内部控制方面除做好常规供应采购流程外也要做到如下几点：（1）供应部门将按月度所采购物资进行 A、B、C 分类，合理搭配材料采购成本与材料储备费用关系，更好地解决生产与供应矛盾，以减少不必要资金占压。（2）加强内部质检部门工作力度和工作责任心，完善效能部门定期或不定期抽样复检，严把进厂物资质量关。（3）充分发挥财务部门对结算控制职能作用，对于供应商不规范价格、票据等，财会部门应回绝支付货款。（4）对价格上涨材料，实行单项控制，即拟定重要材料，实行跟踪考核，并拟定每月狠抓一种重要材料降耗作为突破口，彻底消灭挥霍现象。
（二）
对工资控制 工资控制重要依照公司“三定”原则和薪酬原则来加以控制，加强考核机制，不断优化工资分派方案，积极摸索公司内部薪酬二次分派模式，以调动员工生产积极性，在公司薪酬总额下达后沃丰公司参照申丰集团人力资源部制定岗位系数来拟定公司内部各单位工资总额，各部门再结合以产量、质量、成本、安全、劳动纪律等指标来贯彻各自二次薪酬分派方案，做到同岗位不同酬，相似而有差别分派模式，解决了车间相似岗位大锅饭问题，完善了部门、班组间内部勉励机制，将薪酬高低和差别放到了班组自己手里来掌握，进而提高员工主观能动性和创造性，真正实现劳动生产率提高，减少人工成本。
（三）
对制造费用和辅助材料控制
对制造费用和辅助材料寻常控制，依照年度全面预算并结合各月
详细状况，对各单位由成本办在财务部门配合下拟定和下达各项费用控制指标。各部门要在拟定指标范畴内控制费用开支，实行费用支出“小包干”制。同步效能监察和成本办要依照下达指标对费用开支进行监督和检查，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支建议；推动和指引各归口管理单位加强管理，以增进费用不断减少，促使费用指标完毕。
（四）
对四项费用控制 四项费用存折式管理，严格贯彻四项费用和公务用车管理规定，加强差旅费、办公费、招待费、物料消耗管理，四项费用分解到各个车间（处室），清晰明了，花销一笔登记一笔，每月汇总，集中发布考核，纳入绩效，严格将非生产性开支控制在预算范畴内。
三、
充分 发挥 成本领后控制 作用
成本领后控制是事中控制延续，针对事中控制单项成本控制局限性，事后控制是咱们成本管控不可缺少环节，制定合理有效地成本控制报告制度，对标差额分析，对差额产生问题查找因素，及时采用办法，拟定工作重点，及时调节管理方向。
（一）
形成一种正式成本控制报告制度 各生产责任部门依照相应成本管理职责对每月生产消耗状况、同原则指标比较、完毕质量等进行分析总结，通过报告对自己负责成本问题及时掌握，理解问题产生因素，进一步调查重点方向，及时采用办法。财务部门建立最后成本分析制度，将每月产量、材料消耗和工资等各项费用及时有效收集、汇编成财务成本分析，把成本管理贯穿
于生产经营和投入产出全过程，提高事前和事后成本控制能力，为公司管理和领导决策提供详实和精确根据。
（二）
做好成本差别调查，采用办法纠正偏差 成本控制使决策层可以注意到目的责任成本控制偏差，并组织人员有针对性采用办法进行纠正，查明责任，提出改进办法。重大差别问题，组织人员进行研究讨论，提出方案办法、详细实行环节和负责人，实行中加以监督检查，最后依照完毕状况进行总结。
（三）
建立奖惩机制，责权利紧密结合 把成本奖惩制度有机结合，按照“责权利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖，超支即罚”原则进行考核。成本综合考核细则将考核分为专项考核条款和通用考核条款两某些，其中通用条款 36项，合用所有生产车间，内容涉及质量、安全、设备、劳动纪律、工艺参数等，专项条款 54 项考核生产 7 个部门，其中涉及工序分段电耗、煤耗、机物料消耗、油耗等生产关联成本；考核奖惩额度 100-1000元，直接与当月收入挂钩。成本考核依照不同需求实现不同勉励机制，有效实现成本领后控制有效性和灵活性。
成本管控工作，管控是主题，定额是基本，考核是保证，精细化是核心。要想将成本管理真正贯彻到管理中，把各项工作做细、做实、做好、做精，这需要咱们坚定决心和勇气，需要咱们每一位员工积极参加，需要科学统筹，灵活操作、精确运用、动态管理加之持之以恒工作态度，才干使咱们成本工作做得更好、更具特色。
尽管咱们在成本管控中开展了一定工作，获得了一定成绩，但离
公司规定尚有一定差距，下一步工作中咱们将认真贯彻贯彻公司和集团公司成本管控工作安排和布置，积极摸索适合水泥公司成本管控工作新办法、新举措，不断深化成本管控办法，有效减少公司成本，增进公司健康迅速发展。
3 月 30 日
推荐访问: 2021年成本管控汇报材料 年成 汇报 材料