自2001年进入乳业行业以来，新希望乳业历经了并购、整合管理以及当下正在进行着的通过品牌管理提升企业经营力三个阶段，将12家全国跨区域的地方优势乳企，近20个子、副品牌的分散管理，最终归纳到现阶段的以旗舰品牌和“A+1”联合品牌的多品牌结构管理。
分析新希望多年的乳业品牌战略，可以看出将其归结为品牌延伸和多品牌战略这两种，但是这两种战略的实施都具有一定的风险性。
品牌延伸，即将属于饲料品牌的“希望”延伸到乳业的“新希望”品牌。“希望”作为全国知名的饲料品牌广为人知，具有很高的知名度和美誉度，但将“希望”品牌从饲料行业延伸到乳业后的“新希望”品牌，消费者会难以认同。因为，从传统角度来看，“饲料”和“乳品”之间不可能划等号，而“乳品”的品牌形象也会因“饲料”大打折扣。这样的品牌延伸风险会很大。
而多品牌战略，则可以理解为全国性品牌和区域性品牌。“新希望”是唯一的全国性品牌，区域品牌是旗下各乳业子公司拥有的若干品牌。从表面上看，这样的品牌战略设计很完美：塑造高端品牌占领全国性市场，同时保留属于原并购公司拥有的区域l生品牌来占领地方市场中的中低端市场。而反映到实际层面上，由于新希望下属各乳业子公司自主经营、独立核算，总部无法对其指定产品、划分销售区域，使得多品牌战略不但未能围剿竞争者的市场，反而造成了区域性品牌相互冲突现象的长期存在，尤其以四川市场的“新阳平”、“华西”、“天友”以及昆明市场的“雪兰”、“蝶泉”最为严重。
面对错综复杂的品牌结构、产品结构与匹配资源投入的有限性，新希望确立了“以鲜为主、酸奶突破、常温跟进、高端塑造”的战略定位。通过梳理和整合产品结构，对各品牌产品线进行“瘦身”，然后对同质化产品进行整合归类，塑造品牌、产品的差异化等具体措施，新希望甩掉了制约自身发展的瓶颈性因素。
新希望乳业品牌体系规划的战略目标是：放弃地方品牌，树立统一的“新希望”品牌。虽然做出这一步很困难，但却势在必行。公司通过梳理“新希望”母品牌和各子公司品牌的关系架构，制定出五年品牌发展规划纲要，形成母子品牌转换阶段的品牌体系管理。对于弱势的地方品牌，采取即刻清理的办法，把子品牌直接转换成母品牌；对于强势的地方品牌，则采取逐渐过渡和取代的方法，在3～5年时间内把子品牌转换成母品牌。在品牌转换实施过程中，力求做到资源集中，逐步稳妥，通过产品内容物、包装形式等区隔，最大限度减少或消除多品牌可能造成的潜在市场混乱；在品牌切换具体实施细则中，也特别注意子公司市场划分和利益平衡的问题，从战略整合和业务整合的角度，想办法让子公司在被并购后能得到更多的利益。
在品牌诉求上，“新鲜，阳光、健康，时尚”是新希望乳业品牌关键词，结合新希望乳业的产业链优势，提出“鲜奶产业链，链出健康好牛奶”的品牌体系核心价值，并强化消费者“好品质源自好鲜奶”的品牌主张，作为统领新希望乳业的品牌诉求，形成统一、一致的传播声音。为加强消费者对“黄金产业链”的认识，新希望还特别策划生态工业旅游、进社区、学校等路演宣传活动。更重要的是，让公司从牧场的养牛、挤奶员工到市场上的营销人员，都能解答消费者提出的问题，增强员工的责任心、荣誉感。
在广告宣传方面，本着渠道优先、产品铺市优先的原则，完成预定目标后，再全面启动线上广告宣传。重点利用产品、品牌差异，传达乳品新鲜、健康、安全这些消费者最关心的因素，提高新希望乳业的美誉度。对全国旗舰品牌的推出，专门成立旗舰品牌销售分公司团队，实行产销分离的营销管理模式，选准目标产品，拟定专项品牌策划、营销政策与措施，统筹市场推广、渠道销售资源，掌握好推出时机、重点区域，统一规划、统筹资源、一致执行。