企业间冲突是指两个或两个以上的企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。企业间冲突具有客观性，即任何两个企业之间都会有冲突，只是冲突的程度和性质有别而已。
企业面临企业间冲突时会采取不同的冲突解决方式。托马斯于1976年将管理方格的两个坐标重新定义为“关心自己”和“关心他人”，并划分出冲突处理的五种典型方式。如图所示，以试图使本企业的关心点得到满足为纵坐标，以试图使其他企业的关心点得到满足为横坐标，定义企业冲突行为的二维空间，并组合成竞争、回避、迁就、妥协和合作五种冲突处理解决方式。
竞争方式是指企业在冲突中寻求自身利益的满足，而无视其它企业的利益，反映了一种“非赢即输”的解决冲突的方式，并且冲突双方互不相让，坚持自己的利益要得到满足。
回避方式指企业间在各自利益得不到实现，又不愿意使彼此之间的关系破裂的情况下，会将冲突暂时放在一边。在这种惰性下，企业之间的关系停留在表面上，即一般维持关系，而很难进行深度的合作。因为潜在的分歧或利益冲突成为它们进一步合作的障碍。
迁就方式是将他人的利益放在自己利益之上的冲突处理方式，也就是愿意满足对方利益，而牺牲自己的利益。这种方式反应了具有合作倾向但缺乏为自己的成果而斗争下去的坚持性。
妥协方式是一种中庸之道，双方既不坚持满足自己的愿望和利益，也不坚持满足对方的利益，而是双方都可能会做出一定的让步，有条件地使双方获益最大。这种策略通常没有明显的赢者和输者，双方愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。这种妥协在双方都有达成一致愿望时会很有效。但由于分歧仍然存在，这种妥协可能满足了双方短期利益，却牺牲了长期利益。
合作方式是一种建设性解决冲突的方式，目的在于最大限度地满足双方利益的愿望，双方利用来自多方面的信息，经过讨论找到一种综合性的解决问题方案。在合作中，双方的意图是坦率地澄清客观的差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点。这是一种“双赢或多赢”的策略。
本文使用托马斯的五种冲突解决方式来分析导致企业采取不同冲突解决方式的原因。导致企业采取不同的冲突解决方式的原因有很多，本文主要概括了六种原因。它们分别为冲突的自身特征、企业面临的宏观环境、企业的自身情况、企业高层管理者的传记性特征、冲突另一方的实力和不同冲突解决方式导致的满意度。
1、冲突的自身特征
冲突的特征主要表现在冲突强度、冲突涉及的范围、冲突的破坏性等方面。当冲突的强度、冲突所影响的范围和冲突所造成的破坏性较弱时，企业一般较倾向于采取回避和迁就的方式来处理冲突。当企业间的冲突强度、冲突所影响的范围和冲突所造成的破坏性较强时，企业的领导者就会从自身利益考虑，较倾向于采取竞争的方式来处理冲突。
2、宏观环境
企业所面临的宏观环境主要指国家的人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治/法律环境和社会文化环境等。其中，国家的政治/法律环境和社会文化环境对企业采取的冲突解决方式有较强的影响。当国家的政治/法律环境不健全，国家的政策/法律环境不能为企业提供良好的公开的处理冲突的氛围。此时，企业在面临冲突时，他们会较多地通过企业间的协商來解决冲突。那么，处于优势的企业将会采取竞争的策略，处于弱势的企业将会被动的采取迁就和妥协的策略。如果国家的政治/法律环境相对完善，则企业在面临冲突时，他们会求助于法院和国家的相关部门帮助解决冲突。此时，处于弱势的企业有可能采取竞争的策略，而处于优势的企业在政策的约束下可能由竞争策略改为合作策略或者是妥协策略。
3、企业的自身情况
企业的自身情况主要包括企业所处的行业、企业的规模、企业的设立年份、企业的所有权归属、企业最大股东的持股比例、企业主要产品占国内市场的份额和企业的商会会员身份等方面。企业的这些自身因素均会对企业的领导者在处理企业间冲突时所采取的冲突解决方式有一定的影响。
由于各个行业的自身特性，处于不同行业的企业在面临冲突时会采取不同的冲突解决方式。
企业的规模不同，企业的领导者所采取的冲突解决方式也有一定的差异性。一般来说，规模大的企业较倾向于采取竞争的策略。规模较小的企业则较倾向于采取回避和迁就的策略。
企业的设立年份不同，企业的领导者所采取的冲突解决方式也有一定的差异性。一般来说，设立年份较早的企业，它们所掌握的本行业的信息和资源相对较多，在行业中有一定的地位，该类型的企业在处理企业间的冲突时较多的采取竞争策略。对于设立年份较晚的企业，它们以求得自身的快速发展为前提，在面临企业间的冲突时，它们会尽量避免冲突，会采取回避或迁就的策略，如果企业自身有一定的实力，则企业会采取妥协或合作的策略，其采取竞争策略的可能性较少。
企业的所有权归属不同，企业的领导者所采取的冲突解决方式也存在一定的差异性。此处企业的所有权归属主要指企业是被国内投资者拥有还是被国外投资者拥有。当企业被国外投资者拥有时，在进行合作前对合作方企业会进行评估。只有评估合格的企业才有合作的可能性。一旦企业间达成协议，企业对合作双方的权利和义务的分担也有较为明确的划分。当企业在合作的过程中出现冲突时，合作的双方均可从在合作之初所达成的协议进行责任的划分。企业双方在冲突的解决中均趋向于采取合作的解决方式。当企业被国内投资者拥有时，由于我国企业处于规范发展的过程中，企业间合作并不像国外企业一样有一定的标准化程序，而且我国企业的领导人也并不重视对合作企业的资质的调查。在这种情况下，被国内投资者拥有的企业在面对企业间冲突时，在处理冲突的过程中，由于没有标准可以依靠，企业会倾向于求助于法院解决冲突。
企业是否为商会会员，也会影响企业的冲突解决方式的选择。一般来说，当企业为商会会员时，如果企业的冲突对象为同一商会中的其他成员，企业在商会的作用下，较倾向于采取回避、迁就或者妥协的解决方式；如果企业的冲突对象不是同一商会的成员，企业会在商会的帮助下，较倾向于采取竞争的策略。当企业不是商会会员时，由于没有商会强大的后盾为依撑，企业会倾向于采取回避或迁就的策略。
4、企业高层管理者的传记性特征
企业高层管理者的传记性特征取决于企业高层管理者的年龄、性别、受教育程度和工作经历等方面。企业高层管理者的传记性特征对企业采取的冲突解决方式有一定的影响。
不同年龄阶段的高层管理者面临企业间冲突时，其采取的解决方式存在一定的差异性。随着管理者年龄的增加，高层管理者要么倾向于采取竞争和合作的冲突解决方式，要么则倾向于采取另一种相反的方式冲突解决，即回避冲突的解决方式。
5、冲突另一方的实力
冲突另一方的实力对企业采取的冲突解决方式有一定的影响。如果冲突另一方的实力很强，与其发生冲突对企业有较大的影响时，那么企业在解决冲突时会倾向于采取回避和迁就的冲突解决方式，或者寻求相会妥协的冲突解决方式；如果冲突的另一方的实力相对较弱，与其发生冲突对企业不会产生较大的影响，那么企业在解决冲突时会倾向于采取竞争和合作的冲突解决方式。
6、不同冲突解决方式导致的满意度
企业在处理企业间冲突之后，企业的领导者均会对该种冲突处理的结果进行评价，如果企业的领导者对其所采用的解决方式的满意度较高，则当企业再次面临相似冲突时，企业的领导者会更倾向于原来所采用的冲突解决方式。如果企业的领导者对其所采用的解决方式的满意度较低，则当企业再次面临相似冲突时，企业的领导者可能会尝试采用其他的冲突解决方式。
当然，这六种原因并不是单一的影响企业的冲突解决方式的采取，而是这六种原因共同作用，共同影响企业。各个因素对企业影响的强弱问题还有待于进一步的研究。