合并，还是另谋出路？

总结高校合并的经验时说，高校合并的核心问题是“三子一情”，即牌子、位子、票子和“历史情结”。其实牌子也好，位子也好，票子也罢，归根结底都是学校不同利益团体的权力、利益之争。这也充分表明，高校合并后，面临的利益冲突是全方位的。历史上的一些国际名校的合并案例，也有因为合并之后的利益、权力无法权衡而最终放弃。

三：文化背景异而难合

合并之前的各所院校一般都有各自较长的办学历史。由于办学传统的差异，学科结构的不同，管理风格的区别等因素，他们在各自办学过程中逐渐形成了其特有的文化背景。理工院校与文科院校之间、单科大学与多科大学之间、历史悠久的大学和新兴的大学之间、不同隶属关系的院校之间，学校定位、管理目标、工作风格等如何重新整合，融为一体，这是合并高校面临的新挑战。

在美国的斯坦福大学医学院和加州大学圣弗朗西斯科医学院的失败合并案例中，我们就可以看出一些端倪。虽然同属世界一流的医学院校，但由于双方的教学方式不同，双方固守原来的大学传统，不能同心同德，结果导致了1999年两所大学不得已放弃了医学中心的合并。文化背景不同的两所医学院的合并都存在着难以融合的问题，不同文化背景的不同科类院校合并之后的文化融合之难，更可想而知。

四：学科发展矛盾突出

合并高校中同类学科的发展往往面临着较大的矛盾。

一方面是横向的差距，即相同学科中不同发展方向的问题。不同学校在同一学科的发展上往往并不相同，具有多样化趋势，各有侧重，各有特色。在合并后，学校的总体资源有限，不可能给予同一学科的不同方向以原属高校那样强的支持力度。这将导致一系列的问题。因此高校合并后，如果不能很好的解决学科融合问题，学校的学术水平在较长一段时间将不升反降。

另一方面是纵向的差距，即向同学可的发展层次问题。高校合并后，学校的定位一般都是以合并高校中较高层次的高校水平为基准，这就使合并中较低层次的高校面临着极大的困难，要跳跃式发展才能跟上学校的整体发展水平，否则更会成为合并后新高校的包袱。

五：资源配置难度加大

一方面，合并高校面临着各高校原有资源共享的问题。高校合并的一个重要目的是资源共享，优势互补。然而，在实际运行中，资源共享的原则实行起来非常困难。比如合并后的大型软件、仪器设备的共享。当这些设备直接进入某一院系后，一旦被该院系“私有”化（曾经发生过类似的案例），尤其是对于合并高校的不同校区，地域和专业领域的差别将会给资源的共享带来更大的不便。

另一方面，合并高校面临着如何优化配置新增资源，即如何重点投入的问题。合并前，不同大学的发展方式各异，合并后，在资源总量有限的情况下，让每个原学校的发展重点都齐头并进显然是不切实际的。那么，如何确定学科发展的新重点，确定合并后新高校的核心优势？这便成为管理者的又一难题。

六：传统管理模式依然存在

一方面，学校管理机构的设置长期以来参照行政的科层制模式，并实行与政府行政部门相同的管理机制。近年来虽然经过一定的改革，精简了一些机构，但效果不甚明显。一些合并后高校仍然按照科层制模式设置机构和安排干部，且为了照顾原来各校的利益，还出现了因人设岗以及加长板凳让干部都能有座位的现象，导致机构庞大，行政人员膨胀，人浮于事。

另一方面，在校内管理体制中依然存在着习惯于计划经济体制下对待权力与义务、投入与产出的思维模式和运作方式。在干部任用上，依然实行终身制；在人事分配政策上，依然采用“大锅饭”；在财务管理中，经费来源单一，忽视资金的使用效率，统一财政难度很大，经费不足与资金浪费矛盾突出。

综合以上几点，无论是部属高校还是省属高校，专一型高校还是综合型高校，在以“合并”成风的现在，都需要对每一步棋慎之又慎。

（作者供职于中南大学，题目系编者加）

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