下面是小编为大家整理的流程编制组阶段性工作汇报,供大家参考。
流程编制组阶段性工作汇报
根据 XXXX 有限公司编制内控流程的工作要求， 同时为了优化公司内部工作流程、 明确部门职责、 提高工作效率，2012 年 12 月份， 公司成立了内控流程梳理编制领导组和工作组， XXX 总经理任领导组组长， XX 书记任工作组组长。
工作组具体负责完成公司内部工作流程的梳理、 优化、 编写工作，原则是规范管理、 提高效率。
工作组严格按照时间节点要求， 高质量的完成了公司业务四大流程：
营销流程、 生产流程、 采购流程、 服务流程的梳理编制工作， 以及预定合作方审批流程、 合同变更流程、合同信息表。
现将阶段性工作成果汇报如下：
一、 了解公司现行运行结构， 制定基本流程 工作组首先走访各个部门， 收集、 询问公司现有工作流程， 将公司现有流程模块划分为两大部分， 一为业务流程，一为支撑性流程。
其中业务流程又细化成为四大流程：
营销流程、 生产流程、 采购流程、 服务流程； 合同信息表为公司级大表， 从合同签订开始到合同实施过程的每个环节、 最后到合同执行完结， 体现合同执行完整过程。
合同信息表力求做到每个环节都能体现时间节点和工作责任人， 实时跟踪合同执行情况。
在公司服务器上建立合同信息表后平台， 各相关部门每天实时填报， 发策部为职能管理部门， 负责在每周五下午 15:00 开始汇总各相关部门的信
息。
在确定整体框架后， 工作组开始着手进行四大流程的梳理编制工作。
由于公司的发展和壮大完全依赖于公司业务的发展。
业务流程的合理性将在很大程度上影响到公司业务的开展是否管理规范、 运行高效。
为此工作组在X 书记的领导下多次召开专题会议进行研究、 讨论， 集思广益， 对每个流程每个环节的有效性和反应速度都做了全面考量。
特别是针对现有流程中的争议和困难进行了统计分析， 公司领导组也多次召开会议进行研究， 工作组根据领导组的意见针对这些方面做了大幅度修改。
初稿出来之后， 向相关部门、 岗位的人员多方征求意见， 确保流程不但合理， 而且做到最佳优化。最终完成了四大流程的基础大表， 为后续工作奠定了基础。
各相关部门的内 部流程必须要以公司 的四大流程为基础， 内部流程的接口及输出口必须要与公司四大流程保持一致。
计划在 12 月 27 日， 公司开展业务流程模拟演练， 检验业务流程运行的正确性， 以期发现问题、 解决问题。
二、 细分工作内容， 完成流程梳理 在完成四大流程的基础上， 针对流程中的各个关键环节进行细分， 制定不同的子流程。
参照 XXX 的流程清单， 对照公司现有流程以及公司实际情况， 完成了 公司内部适用流程表的编制工作。
按照公司内部流程表， 将之分为行政、 人资、 财务、 安质、 营销、 生产、
采购、 服务几大模块， 将模块流程梳理、 编写工作细化到组内各个成员， 每个成员按照分配的流程模块不同与相应部门人员进行对接， 了 解实际梳理情况， 再根据已梳理出来的大表进行修改， 做到每个环节都与大表紧密衔接， 并根据梳理出来的流程制定相应的规章制度及固定格式表单。
工作组在近一周的时间内完成了公司十四部门的全部流程收集汇总， 对不合理的流程在充分沟通的基础上进行了修改， 缺少的流程在了解需求、 请示领导后重新制定， 各部门现在正修改部分内部子流程、 制定规章制度及固定格式表格。
为了确保工作能够按时、 按质、 按量完成， 工作组牺牲了正常的下班时间和周末休息日， 在确保个人本职工作不受影响的情况下， 加班加点的进行流程编制， 目前已经完成公司全部流程文件、 规章制度的收集和各部门内部流程评审工作。
下一步， 工作组将根据公司四大流程， 编制、 初审各管理规定、 规章制度。
三、 重视差异化需求， 全面优化流程 在公司业务流程确定下来后， 工作组将流程文件按部门分发， 向各部门征询意见。
在接到意见反馈后， 经过充分的讨论和沟通， 进行了优化调整。
特别是针对四大流程进行了大量的优化性更改。
营销流程的优化为：
1、 生产任务单更改为合同交接单；
2、 增加了预定合作方的项目评审， 规定了预定合作方评
审的必备条件；
3、 规范合同变更的流程 ；
4、 为避免合同法律风险， 将漏洞堵在合同签订之前， 规定了特殊需求的合同评审；
5、 为避免出现责任不明、 推诿不清的情况， 明确了质保单、 物资验收单、 投运单的部门职责；
6、 本着简化流程、 规范管理、 提高效率的原则和目的，新增了月度开票计划编制。
生产流程的优化为：
1、 营销与生产部门的工作接口由《生产任务单》 改为《合同交接单》 ， 营销把合同相关信息传递到事业部， 事业部执行合同；
2、 新流程中公司合同的执行实行项目经理制， 事业部对每一个项目 都分派项目经理， 项目 经理对整个项目 的执行过程（从指定项目经理到工程竣工）
负责；
3、 加强对合作方项目 的管控工作， 事业部提出技术需求， 物资供应部根据需求选择合格的合作方给事业部， 事业部在整个项目执行过程中做好项目的跟进和管理工作；
4、 需要委托生产的项目事业部以《生产委托单》 的方式下达给生产制造部（或电气中心生产车间）
；
5、 是否发货由事业部自行判断， 营销中心不再提供出库通知单给事业部， 具备发货条件后进行领料申请， 完成审批后安排发货给客户；
6、 工程调试服务由事业部自行受理并作出安排， 营销中心不再出具《工作联系单》 给事业部；
7、 工程竣工后， 事业部负责提交 《供货单》 （回执）
、 《工程竣工单》 （含投运单、 物资验收单 （使用部门））给营销中心。
8、 营销中心负责合同项目质保单、 物资验收单（物资部门）
的办理。
9、 客户满意度调查/投诉受理及项目 生产后评估管理职能由营销中心调至安全质量部。
采购流程的优化为：
1、 物资供应部在接受申请部门提交的经过审批的物资采购申请单后， 要与营销中心传递的合同文本或合同信息作比对， 符合合同的编制采购订单， 否则要请示公司领导；
2、 物资供应部编制的物资采购订单经过部门主任审核后， 报采购分管领导审批， 超过权限的由总经理审批。
3、 合同执行过程中若部门出现要求进行单一来源采购的合同经部门主任审核后报分管领导审批， 若通过由物供部按单一来源采购流程进行采购， 否则返回申请人处理。
4、 内部需求(办公消耗品) 简化了流程、 提高效率。
内部需求低于 500 元（暂定）
的采购申请单， 由部门主任审批后交物资供应部直接采购， 大于 500 元的由申请部门报分管领导审批后交物资供应部采购。
5、 采购物资到货后， 物资供应部应进行货物的外观验收， 生产部门进行技术验收。
6、 生产部门在领料出库时， 必须持经过部门主任审核、分管领导审批的领料单方可办理出库手续。
7、 生产使用部门负责把物资使用情况和用户评价信息反馈到物资供应部以及安全质量部， 以便进行供应商管理评价。
服务流程的优化为：
1、 售前技术支持需营销中心下达《技术支持联系单》 给事业部， 事业部安排人员进行技术支持；
2、 当接到售后服务要求时， 事业部首先判断是否在质保期， 质保期内直接安排人员服务， 过质保期合同将信息反馈给营销中心， 营销中心签订合同后下达《售后服务单》 给事业部， 或未签订维保合同须请示分管领导同意后， 可以先行提供售后服务。
3、 安质部负责解释考核投诉以及年度公司客户满意度调查工作。
营销中心负责日常公司服务热线工作以及服务信息的传递工作。
以上流程的梳理和优化， 在公司领导的支持和各部门的配合下得以顺利进行， 完成了从反馈意见收集、 流程再次优化、 细节完善的各个环节。
顺利在时间节点前完成了 所有任务， 按时上报至股份公司。
在完成上报工作后， 工作组开始与公司各部门进行对接， 传达新流程， 准备相应各种固定格式表单。
12 月 27 日， 对已确立的四大公司内控主流程进行实际模
拟操作演练， 目的一是为了尽快让各部门熟悉新流程的操作方法， 二是为了检验新流程的实际可操作性。
模拟演练证明施工四大主内控流程运转正常， 无原则性大问题， 可以试运行。
工作组将严格按照制定的时间进度表进行工作， 确保在2013 年1 月 1 日前全面完成此次内控流程梳理、 优化、 编写工作， 达到公司合同信息表试运行的目标。
按照公司内控流程领导组的要求， 借此次梳理编制工作优化公司业务工作流程、 明确部门职责、 提高工作效率， 达到公司业务规范性管理、 提高效率的目的。
内控流程工作组
2012 年 12 月 27 日
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