下面是小编为大家整理的2023年绩效考核标准（全文完整）,供大家参考。
绩效考核的标准1
1、数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
2、考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
3、形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
4、考核标准要遵循三个定量原则
考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐*。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
5、考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户(上级)的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的"满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
6、上级一定要和员工达成一致
上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
绩效考核的标准扩展阅读
绩效考核的标准（扩展1）
——医院绩效考核的标准是什么3篇
医院绩效考核的标准是什么1
一般资料
医院建立于1983年，是一家眼科专科医院，编制病床数200张，医院在岗职工311人，分成小儿眼科及斜弱视、视光学专业组、泪器病专业组、眼眶病、眼 肿瘤及眼整形科、角膜及眼表疾病、青光眼专业组、白内障专业组、玻璃体视网膜、眼底病及葡萄膜炎、眼外伤专业组、中医眼科专业组等11个专业组。
考核实施步骤
每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人工作量→服务量、服务质量量化到个人→计算出分值→根据个人量化得分计算出绩效工资。说明：
(1)部分考核内容采取直接扣除法;
(2)所得分值根据医院整体绩效情况而定，一般情况下1分按照3~5元计算。
实行全方位考核
眼科诊疗是一项比较复杂而细腻的工作，衡量一个人的工作业绩必须从不同角度、多个方面去考核和评估，统一评估标准的同时又要考虑其专业性。我们的绩效考核包括工作量化考核、医疗质量考核、科教研考核和综合目标考核。
工作量化的考核
工作量化考核项目有手术量化考核、门诊工作量化考核、诊疗检查量化考核、年度单项考核等，每个项目的考核都有一套实用的标准，此项考核已经多年运用，在实践中发现其在绩效考核中的作用较大，效果明显。
手术量化考核办法
以手术例数为关键性考核指标，按照手术项目的收费标准、技术难度、手术风险、重点学科扶持等因素给主刀医生设定一定的分值，手术助手占主刀医生分值的 20%~40%;对新增手术项目、新开展业务分值适当倾斜，并设置快捷审批程序，鼓励医生开展新项目，给医院创造新的价值。我们设定的手术分值有100多 项。
门诊工作量化考核办法
在保证医疗质量和服务水*的前提下，门诊工作量化以出诊半天的诊疗人次为一考核单元;按照挂号情况，分普通门诊(开药)、专科、专家、名专家，结合专科特 色及检查、诊疗时间给予目标任务，超额完成者以递增奖励形式给予计算分值;无故缺勤、空岗者扣罚当事人应承担的任务分。以门诊人次为关键性考核标准。
检查治疗项目的考核办法
在眼科诊疗过程中，有些检查和治疗占据了医务人员一定的劳动时间，一些专业在看病的过程中必须进行常规检查后才能下诊断结果，为体现医生之间工作量化考核的相对公*性，特设置量化考核。
医技科室量化考核办法
医技科室以关键性工作指标为考核项目，将人均工作量与上一年度对比，完成目标任务的超额部分以分值的形式给予奖励;根据不同的分值标准兑换所得绩效工资纳入科室绩效中，由科室根据自定的二级分配方案进行分配。医技科室量化考核标准。
眼科诊疗过程中的量化考核
医疗质量绩效考核办法
医疗质量考核在医院绩效考核中起到举足轻重的作用，这是管理者重点关注的部分，为保证医疗安全，如何将医疗质量与医护人员的绩效挂钩，与临床科主任的绩效 挂钩?我们制定了一套完善的考核标准，通过检查、考核、单项奖罚等各种措施，使医护人员提高对医疗质量的认识，引起他们对护理质量的重视。
直接扣分法
每月一次医疗质量大检查，以考核内容为检查标准，检查中发现问题给予通报，并以简报形式对违规科室和人员扣除绩效工资。
综合目标考核法
将职代会通过的工作目标和与科室签订的目标责任书贯彻在综合目标考核中，对各项工作任务完成情况给予评价，对未达标者扣分，对出色完成者给予奖励。综合目标考核实行电子考核法，考核人对分管的工作进行评价，每月评价结果与科室绩效工资挂钩。
设立单项质量考核办法
在医疗质量工作中，对长期得不到彻底根治的项目制定单项处罚，如不合格处方每张扣10分;不合格病历按照住院医师/主治医师/主任医师不同级别分别扣50/30/10分，即相当于150/90/30元岗位绩效工资。
制定科主任的考核标准
从历年的经验看，科主任的管理能力决定科室医疗质量水*，抓医疗质量首先要抓住科室负责人，因此，从以下方面给科主任制定考核标准。考核共800分，其 中，医疗质量100分，医疗安全100分，科室管理100分，科研教学100分，满意度100分，院感管理80分，医保质量60分，工作数量40分，医德 医风40分，参政议政40分，安全生产20分，科主任综合素质20分，每一项考核都有严格的评分细则和考核办法，考核结果与科主任绩效工资、年终奖和职务 补贴挂钩，也是干部晋升和培训的重要依据。
科教研考核办法
制定科研奖励办法
年终对发表论文、论著、有课题者给予奖励。建院至今27年，现阶段制约医院发展的因素是科研建设，因此在科研奖励上给予重奖，营造医院学术氛围，加大科研建设力度。
制定教学奖励办法
设立带教和院内授课奖励，不断提高教学水*和教学质量，以授课人员职称和授课时间给予10~40分值。设立疑难病例会诊制度，对参加会诊的主要学科专家每次每人15分奖励。
综合目标考核
考核流程
由奖金核算部门将考核表发给职能考核部门→考核部门根据绩效考核办法对下级管理部门进行评分→院领导对全院各科室评分→考评人签名确认→统计考核分数 →考核结果通过医院管理系统网上公示三天，反馈给科室→有异议者可申诉，申诉成功者可修改→ 考核结果确认→与奖金挂钩。
分层级考核
综合目标月度考核，按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。最高层级为医院考核领导小组，审定绩效考核中重大的问题;第二层级为院领导，院领导考核 部门负责人和考核人;第三层级为考核人，考核人考核被考核科室;第四层级被考核科室，被考核科室考核本科室员工。以上考核由考核人负责制定考核细则。
综合管理目标月度考核项目
临床科室的主要考核指标：分管院领导综合评价、医疗质量、护理质量、安全管理、院感控制、物价管理、出院人数、手术例数、病床使用率、*均住院日、社会满意度、*事件、投诉、设备使用率、医保指标、劳动纪律、科室民主管理、医德医风、3日回复制等。
设立年度单项绩效奖励
年终，设立多项单项奖励。
工作数量奖
对全年手术量化最多和门诊诊疗量化最多者给予通报表扬和一次性绩效奖励，鼓励多劳多得，激发员工工作积极性。
工作质量奖
对全年无医疗事故、无重大*事件、无物价投诉、无生产安全事故等给予表扬和绩效奖励。
考核结果的反馈
(1)绩效考核结束后，我们将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。
(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，接受科室和员工监督和检查，发现问题及时纠正。
(3)成立了绩效考核小组，由考核小组发放问卷调查，临床人员与行政人员交叉互评。
(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果等材料和数据进行复核，复核通过签字确认。
实施绩效考核后的效果
目标管理得以实现，把管理者的管理理念和价值观融入具体考核中。医院在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的医院文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
杜绝了*均主义的弊端，提高了激励的效果。产生医院效益的主要生产者是医生，医生实行量化工资考核，激励作用非常明显，医生之间的绩效工资差距较大，体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的分配原则。
医院社会效益、经济效益双丰收。1999年推行岗位绩效工资改革以来，医院的社会效益不断扩大，十年来的业务量不断扩大，1999年门诊例次从75025 人次上升到2009年的265719例次，出院人数从1948例次上升到2009年的7729例次，手术台数从2157台上升到15587台，随着业务量 的增长，医院经济效益逐年增长，员工绩效工资稳步提升。
激励员工进一步规范自己的行为。考核细则就像一面镜子，每一项工作都有一个标准约束员工的行为，职责履行好的得到表扬和嘉奖，不履行职责或出现差错事故者给予处罚，这些行为基本上都能与员工的绩效工资挂钩，起到强化刺激作用。
为干部的晋升、使用以及员工的奖惩提供了科学真实的依据。通过绩效考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解员工在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
促进了医院与科室之间的沟通，提高科室凝聚力
(1)绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。
(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正。
(3)成立了绩效考核小组，组织临床人员与行政人员交叉互评。
(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。
通过以上途径，接受全院职工的监督和检查，增加绩效核算的透明性，体现公开、公正和公*性。
医院绩效考核的标准是什么2
首先从医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面经专家咨询选出代表指标。效率指标包括：*均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;消耗指标包括：*均每门诊人次费用，*均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;质量指标包括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。
医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。
从医院的业务水*、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。
医院绩效考核的标准是什么3
一般资料
医院建立于1983年，是一家眼科专科医院，编制病床数200张，医院在岗职工311人，分成小儿眼科及斜弱视、视光学专业组、泪器病专业组、眼眶病、眼 肿瘤及眼整形科、角膜及眼表疾病、青光眼专业组、白内障专业组、玻璃体视网膜、眼底病及葡萄膜炎、眼外伤专业组、中医眼科专业组等11个专业组。
考核实施步骤
每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人工作量→服务量、服务质量量化到个人→计算出分值→根据个人量化得分计算出绩效工资。说明：
(1)部分考核内容采取直接扣除法;
(2)所得分值根据医院整体绩效情况而定，一般情况下1分按照3~5元计算。
实行全方位考核
眼科诊疗是一项比较复杂而细腻的工作，衡量一个人的工作业绩必须从不同角度、多个方面去考核和评估，统一评估标准的同时又要考虑其专业性。我们的绩效考核包括工作量化考核、医疗质量考核、科教研考核和综合目标考核。
工作量化的考核
工作量化考核项目有手术量化考核、门诊工作量化考核、诊疗检查量化考核、年度单项考核等，每个项目的考核都有一套实用的标准，此项考核已经多年运用，在实践中发现其在绩效考核中的作用较大，效果明显。
手术量化考核办法
以手术例数为关键性考核指标，按照手术项目的收费标准、技术难度、手术风险、重点学科扶持等因素给主刀医生设定一定的分值，手术助手占主刀医生分值的 20%~40%;对新增手术项目、新开展业务分值适当倾斜，并设置快捷审批程序，鼓励医生开展新项目，给医院创造新的价值。我们设定的手术分值有100多 项。
门诊工作量化考核办法
在保证医疗质量和服务水*的前提下，门诊工作量化以出诊半天的诊疗人次为一考核单元;按照挂号情况，分普通门诊(开药)、专科、专家、名专家，结合专科特 色及检查、诊疗时间给予目标任务，超额完成者以递增奖励形式给予计算分值;无故缺勤、空岗者扣罚当事人应承担的任务分。以门诊人次为关键性考核标准。
检查治疗项目的考核办法
在眼科诊疗过程中，有些检查和治疗占据了医务人员一定的劳动时间，一些专业在看病的过程中必须进行常规检查后才能下诊断结果，为体现医生之间工作量化考核的相对公*性，特设置量化考核。
医技科室量化考核办法
医技科室以关键性工作指标为考核项目，将人均工作量与上一年度对比，完成目标任务的超额部分以分值的形式给予奖励;根据不同的分值标准兑换所得绩效工资纳入科室绩效中，由科室根据自定的二级分配方案进行分配。医技科室量化考核标准。
眼科诊疗过程中的量化考核
医疗质量绩效考核办法
医疗质量考核在医院绩效考核中起到举足轻重的作用，这是管理者重点关注的部分，为保证医疗安全，如何将医疗质量与医护人员的绩效挂钩，与临床科主任的绩效 挂钩?我们制定了一套完善的考核标准，通过检查、考核、单项奖罚等各种措施，使医护人员提高对医疗质量的认识，引起他们对护理质量的重视。
直接扣分法
每月一次医疗质量大检查，以考核内容为检查标准，检查中发现问题给予通报，并以简报形式对违规科室和人员扣除绩效工资。
综合目标考核法
将职代会通过的工作目标和与科室签订的目标责任书贯彻在综合目标考核中，对各项工作任务完成情况给予评价，对未达标者扣分，对出色完成者给予奖励。综合目标考核实行电子考核法，考核人对分管的工作进行评价，每月评价结果与科室绩效工资挂钩。
设立单项质量考核办法
在医疗质量工作中，对长期得不到彻底根治的项目制定单项处罚，如不合格处方每张扣10分;不合格病历按照住院医师/主治医师/主任医师不同级别分别扣50/30/10分，即相当于150/90/30元岗位绩效工资。
制定科主任的考核标准
从历年的经验看，科主任的管理能力决定科室医疗质量水*，抓医疗质量首先要抓住科室负责人，因此，从以下方面给科主任制定考核标准。考核共800分，其 中，医疗质量100分，医疗安全100分，科室管理100分，科研教学100分，满意度100分，院感管理80分，医保质量60分，工作数量40分，医德 医风40分，参政议政40分，安全生产20分，科主任综合素质20分，每一项考核都有严格的评分细则和考核办法，考核结果与科主任绩效工资、年终奖和职务 补贴挂钩，也是干部晋升和培训的重要依据。
科教研考核办法
制定科研奖励办法
年终对发表论文、论著、有课题者给予奖励。建院至今27年，现阶段制约医院发展的因素是科研建设，因此在科研奖励上给予重奖，营造医院学术氛围，加大科研建设力度。
制定教学奖励办法
设立带教和院内授课奖励，不断提高教学水*和教学质量，以授课人员职称和授课时间给予10~40分值。设立疑难病例会诊制度，对参加会诊的主要学科专家每次每人15分奖励。
综合目标考核
考核流程
由奖金核算部门将考核表发给职能考核部门→考核部门根据绩效考核办法对下级管理部门进行评分→院领导对全院各科室评分→考评人签名确认→统计考核分数 →考核结果通过医院管理系统网上公示三天，反馈给科室→有异议者可申诉，申诉成功者可修改→ 考核结果确认→与奖金挂钩。
分层级考核
综合目标月度考核，按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。最高层级为医院考核领导小组，审定绩效考核中重大的问题;第二层级为院领导，院领导考核 部门负责人和考核人;第三层级为考核人，考核人考核被考核科室;第四层级被考核科室，被考核科室考核本科室员工。以上考核由考核人负责制定考核细则。
综合管理目标月度考核项目
临床科室的主要考核指标：分管院领导综合评价、医疗质量、护理质量、安全管理、院感控制、物价管理、出院人数、手术例数、病床使用率、*均住院日、社会满意度、*事件、投诉、设备使用率、医保指标、劳动纪律、科室民主管理、医德医风、3日回复制等。
设立年度单项绩效奖励
年终，设立多项单项奖励。
工作数量奖
对全年手术量化最多和门诊诊疗量化最多者给予通报表扬和一次性绩效奖励，鼓励多劳多得，激发员工工作积极性。
工作质量奖
对全年无医疗事故、无重大*事件、无物价投诉、无生产安全事故等给予表扬和绩效奖励。
考核结果的反馈
(1)绩效考核结束后，我们将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。
(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，接受科室和员工监督和检查，发现问题及时纠正。
(3)成立了绩效考核小组，由考核小组发放问卷调查，临床人员与行政人员交叉互评。
(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果等材料和数据进行复核，复核通过签字确认。
实施绩效考核后的效果
目标管理得以实现，把管理者的管理理念和价值观融入具体考核中。医院在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的医院文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
杜绝了*均主义的弊端，提高了激励的效果。产生医院效益的主要生产者是医生，医生实行量化工资考核，激励作用非常明显，医生之间的绩效工资差距较大，体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的分配原则。
医院社会效益、经济效益双丰收。1999年推行岗位绩效工资改革以来，医院的社会效益不断扩大，十年来的业务量不断扩大，1999年门诊例次从75025 人次上升到2009年的265719例次，出院人数从1948例次上升到2009年的7729例次，手术台数从2157台上升到15587台，随着业务量 的增长，医院经济效益逐年增长，员工绩效工资稳步提升。
激励员工进一步规范自己的行为。考核细则就像一面镜子，每一项工作都有一个标准约束员工的行为，职责履行好的得到表扬和嘉奖，不履行职责或出现差错事故者给予处罚，这些行为基本上都能与员工的绩效工资挂钩，起到强化刺激作用。
为干部的晋升、使用以及员工的奖惩提供了科学真实的依据。通过绩效考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解员工在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
促进了医院与科室之间的沟通，提高科室凝聚力
(1)绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。
(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正。
(3)成立了绩效考核小组，组织临床人员与行政人员交叉互评。
(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。
通过以上途径，接受全院职工的监督和检查，增加绩效核算的透明性，体现公开、公正和公*性。
绩效考核的标准（扩展2）
——如何制订绩效考核标准3篇
如何制订绩效考核标准1
1、需要管理者有清晰的目标，对目标进行年月日的分解。
企业实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的战略目标和要求，因此，所设定的目标一定要清晰，才能有效引导员工的行为。
2、数字化考核标准。
考核的标准要客观，不能模糊，因此，需要把标准进行量化。很多时候企业的绩效考核实行困难重重，甚至沦为虚设，都是因为设置的标准太模糊，要求不量化。
3、考核与薪资、晋升等挂钩。
与薪资不挂钩的绩效考核实际上是没有意义的，考核必须与薪资挂钩，甚至是职位晋升，才能够引起企业员工的重视和认真对待。
4、考核内容是员工能实现的。
绩效考核是企业的一种管理手段，是企业表达需求的表现，其过程必须为企业所掌控且可实现。
绩效考核的标准（扩展3）
——绩效考核方案的
绩效考核方案的1
一、考核时间:
每年10月
二、考核适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的`沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
2、了解组织中每个人的品行和绩效水*并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为**年。
绩效考核的标准（扩展4）
——秘书绩效考核的标准有哪些 (菁选2篇)
秘书绩效考核的标准有哪些1
一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次。
一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5次。
秘书的主管通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成。
优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如，采用一些字体和格式的变化等;能够主动纠正原文中的语法、文字错误;采用节省耗材的做法。
主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了。
优秀绩效的表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理。
主管人员调查出差者，了解如下情况：安排符合出差者的要求?按时、准确预定旅店、车辆费用报表按时、准确完成。
优秀绩效的表现：帮助出差人选择最合理的"旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适。
在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料。
会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。
优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控。
秘书绩效考核的标准有哪些2
绩效考核应遵循一些基本原则，这些原则既是考核的重要理论依据，又是行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。这些原则是：
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。如通常从德、能、勤、绩等方面来考核，同时要求各项考核指标具有明确性和可操作性。
2.客观公正原则
绩效考核能否做到客观公正，是绩效考核是否具有权威的重要前提。因此，首先要求考核指标体系和考核标准设计科学，其次要求考核过程体现民主和透明，考评人员能客观公正地做出评价。
3.全方位考核原则
员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的表现，另外在不同的观察者眼里对每个人的感受和评价也各有不同。因此应多方收集信息，实行多层：次、多渠道、多方位考核。4.责权利相结合原则
考核的目的是为了帮助个人和企业组织改进绩效，不是为了考核而考核。因此要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来，并为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。
绩效考核的标准（扩展5）
——绩效考核的目的是什么_绩效考核的考核方法 (菁选2篇)
绩效考核的目的是什么_绩效考核的考核方法1
绩效本身的多样性、多维性和动态性的特征，决定了绩效考核目的的丰富化。绩效考核的目的大体可分为实现组织战略目标和实现人力资源管理目标两大类。
1、以实现组织战略目标为目的的绩效考核。现代组织的绩效考核，不论是考核主体，还是考核项目，已经远远超出了人力资源管理的领域。绩效考核不再仅仅是人力资源管理部门的专利，各层级管理者以及员工都有绩效考核的责任。如*衡计分卡就是从财务、用户、内部流程和学习发展四个方面，来考核组织绩效是否有利于实现其战略目标。
2、以实现人力资源管理目标为目的的绩效考核。它包括两部分：一是为人力资源管理活动服务，如考核结果可作为员工薪资、职位调整的参考;二是为员工职业发展服务。绩效考核为评价员工优缺点和绩效改善提供反馈渠道，有利于员工制订自己的培训和职业发展计划。
总之，科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合，对每名员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评，它既是确定员工奖惩的依据，又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。
绩效考核的目的是什么_绩效考核的考核方法2
一、考核目的不明确
很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
二、考核缺乏标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一
在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公*性表现出强烈的质疑，对体系的.认识产生心理上和操作上的扭曲。
五、考核过程形式化
很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
六、考核结果无反馈
表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
七、考核资源的浪费
企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。
八、错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
九、考核方法选择不当
业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于*衡各方利益相关者。
十、考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。 3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。
绩效考核的标准（扩展6）
——绩效考核的具体方法_绩效考核的主要条件
绩效考核的具体方法_绩效考核的主要条件1
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的`，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
绩效考核的标准（扩展7）
——绩效考核的计算方法
绩效考核的计算方法1
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
两种绩效系数计算方法的比较
绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢?下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公*的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公*原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公*。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水*是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制)就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。
2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业(或分公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公*的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公*的(符合“公*原理”的精神)，而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的公*的。
综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较*均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公*原理来判断，由于公*原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公*，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公*的有关要求，而加权法相对更符合公*原理的有关要求。
绩效考核的方案
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人*等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的"，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的*均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。