绩效管理制度 绩效管理制度篇一：公司员工绩效管理制度公司员工绩效管理制度一、总则目的：1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的下面是小编为大家整理的绩效管理制度 ,供大家参考。
绩效管理制度
篇一：公司员工绩效管理制度
公司员工绩效管理制度
一、总则
目的：
1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；
3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。
4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、绩效考核的实施
㈠、考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内：
1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；
2、试用期员工、实习人员。
㈡、考核项目
1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规
定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）
3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个
员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
㈢、考核频率
1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。
2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。
三、绩效沟通
㈠、绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：
1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员
工考核表》；
2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；
3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。
㈡、业绩辅导（面谈）
绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下：
①了解员工的工作进展情况；
②了解员工所遇到的困难；
③帮助员工清除工作的困难；
④提供必要的领导支持和帮助。
四、实施考核
㈠、做好绩效记录
员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。
㈡、各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面。
1、业绩及行为考核的分配权重
一线员工的业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%。
（制造工程部目前在维修人员中进行试点：
运行科长对维修人员的评分：业绩考核分权重为20%，行为考核分2权重为80%；
设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%，行为考核分权重为20%；）
管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%；
2、考核方式
采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下：
各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90%，个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90%，个人评分占10%。
各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90%，部门内管理人员评分占10%。
㈢、最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：
1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议）
2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。
五、绩效考核结果管理
㈠、考核资料的保管：
1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度
考核表（纸质文档）由各部门保存。
2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式
由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人力资源部统一保管。
3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻
看、查阅。
4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应3积极配
合，向人力资源部开放本部门的考核资料。
5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
6、各部门员工月度考核分值在OA上进行公示。
㈡、考核结果应用：
1、员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。
2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
六、绩效管理责权分工
㈠、人力资源部职责：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。
㈡、各部门职责：
确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行
一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。
㈢、考核人职责：
考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。
七、解释与生效
㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。
㈡、本制4度自发布之日起生效。
_______部（室、中心）评分汇总表
篇二：某集团绩效管理制度范本(整理版)
绩效考核管理制度
第一章
总则
1、目的1.1战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。
1.2管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价
员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。
1.3开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促
进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
2、原则
2.1公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。
2.2公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2.3公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主
观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
2.4严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
2.5正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成5长，而不是单纯的奖罚。
2.6双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。
3、名词解释
3.1部门KPI—
指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门
工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因
素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大
决策等。
3.2岗位KPI—
指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是
对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门
或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接
或分解及个人应该承担的岗位职责。
4、适用范围与时间
5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不
参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）。
5.2本制度于2010年下半年度试行。
第二章
考核体制
一、考核职责划分
绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
1.1考评委员会
考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司
高级管理人员组成。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；
（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；
（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；
（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；
（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2人力资源部
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；
（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施
跟进和档案管理；
（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；
（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；
（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；
（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；
（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3部门负责人
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：
（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各
岗位员工；
（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；
（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；
（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；
（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；
（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
二、绩效管理流程
绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。
1、绩效目标的制定
1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：
a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；
b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；
c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；
d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；
e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；
f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；
g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。
1.2设定绩效目标要考虑以下因素：
A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重
点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。
B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。
1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI
考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。
1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完
成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。
1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等
原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人
绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。
2、绩效辅导与监控
2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影
响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。
2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者
或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。
2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并
修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
3、绩效考核
3.1部门考核评价
部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。
3.2员工考核评价
针对员工考核，首先被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。
4、绩效反馈与沟通
4.1考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责
人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。
4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交
流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。
5、绩效申诉制度
5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》（见附件4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。
5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇
总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。
6、绩效结果审定
6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。
6.2部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。
第三章
部门绩效考核
1、考核对象
考核对象为公司各部门。
2、考核周期
业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。
113、部门考核流程
3.1制定部门KPI
3.1.1考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考
核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考评委审批后生效。
3.1.2部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。
3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考评委同意后进行修正。
3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和
考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。
3.2考核实施
3.2.1部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人
力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。
3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部
篇三：公司绩效管理制度
绩效管理制度
12第一章
总则
第一条：目的为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。
第二条：宗旨
1、考察员工的工作绩效。
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。
3、了解、评估员工工作态度与能力。
4、作为员工培训与发展的参考。
5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。
第二条：范围
本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本
制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。
第三条：定义
绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。
2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。
3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。
4、工作环境，包括场地、条件、信息等。
5、管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相13互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
1、组织期望员工完成的实质性工作职责。
2、员工的工作对企业目标实现的影响。
3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。
4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
5、工作绩效如何衡量。
6、指明影响绩效的障碍并排除之。
第四条绩效管理的基本目标
1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。
2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。
3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。
4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。
5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第五条：考核原则
1、基本原则:
1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；
1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；
1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；
1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要定量指标，也要设计定性指标；
2、“三公”“四严”原则：
142.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。
2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态
度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章
考核体系
第一条
组织管理
1、组织构成
绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。
2、组织职责
2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。
2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。
2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。
2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级15的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。
2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；
第二条
考核类型
1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。
1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。
1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。
2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。
第三条
绩效考核内容
1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。
业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。
能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值）
3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。
价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）；
第四条考核对象
161、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；
2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；
3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；
4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。
第五条考核主体
考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。
注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。
第六条
考核指标
1、指标类型
1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。
1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。
2、指标得分计算
2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。
2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。
3、结果计算
3.1考核的计算规则
3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。
13.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分
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