房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告 房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告管理提升活动第一阶段工作总结根据国资委和集团公司关于全面开展管理提升活动的总下面是小编为大家整理的房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告 ,供大家参考。
房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告
房地产开发公司管理提升活动第一阶段总结报告
管理提升活动
分析，对加强项目管理专项提升工作进行了部署和安排。
五、活动的主要成效
1、通过管理提升活动启动大会的召开和宣传，形成了全公司全面开展管理提升活动的热烈氛围。
2、通过管理提升活动的全面部署和自我诊断环节的工作推进，进一步明确了各部门在开展管理提升活动方面的工作方向和工作任务，为管理提升活动的顺利推进打下了良好基础。
3、通过第一阶段的认真组织和扎实推进，全面完成了管理提升活动第一阶段的工作任务，实现了第一阶段“动员启动、学习提高，自我诊断、找准问题”的工作目标，为扎实推进管理提升活动第二阶段的工作任务奠定了坚实基础。
六、存在的问题
1、公司运营一年多，管理基础薄弱，在机构设置、基本制度方面还不健全，对管理提活动的推进还有一个过程。
2、管理提升活动在公司里已经形成了一定的活动氛围，但施工现场等管理还达不到预期效果。
3、在自我诊断环节中，自我诊断的方法不够科学和专业，时间安排上较紧，可能存在查找问题不够全面，把握关键问题不够准确的情况。
七、活动评价
总体来讲，我公司在本阶段对全面开展管理提升活动的认识到位、重视到位、宣传到位、组织到位，活动开展整体推进有序、活动扎实有效，为管理提升活动的全面推进和实现管理提升的目标开了一个好头。
八、转段后开展管理提升活动的初步规划
1、在第一阶段自我诊断的基础上进行一次复诊，规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点。
2、针对自我诊断报告，召开专题研讨会，研究确定各部门专项提升活动项目。
5、按照集团公司的管理提升活动要求，以实施专项提升为重点，全面整改
在公司管理上存在的问题，实现全面管理提升。
6、根据管理提升活动的进展，做好对各部门管理提升活动的督导，并适时组织召开管理提升活动交流会。
7、对全面开展管理提升活动开展情况进行第二阶段总结，形成第二阶段管理提升活动报告。
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管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告
国电大渡河公司关于管理提升活动第一阶段自我诊断总结的报告
国电大渡河公司按照集团公司《关于开展管理提升活动第一阶段自我诊断工作的通知》（国电集企2022201号）要求，紧紧围绕“夯实基础、弥补短板、打造亮点、创建标杆”的管理提升路径，以对标管理为手段，开展了自我诊断工作，完成了第一阶段自我诊断。现将管理提升活动第一阶段自我诊断情况报告如下：
一、自我诊断开展的工作
根据集团公司管理提升活动自我诊断的内容和要求，5月21日，公司印发了《关于开展管理提升活动第一阶段自我诊断工作的通知》，对照基础管理和专业管理自查内容开展专项诊断，刨根问底、对标找差，全面、全方位查找存在的问题。查找了基础管理中制度建设、工作标准、工作流程、记录证据、组织机构、绩效评价等六个方面存在的问题42项；专业管理按照业务板块查找了管理短板30项。
1.强化组织领导，全员参与查找短板。认真贯彻落实集团公司管理提升活动动员大会和南方片区管理提升活动座谈会精神，公司党政主要领导带头分析形势，剖析管理现状，利用中心组学习会、月度工作会、专业管理会议，深入查找安全管理、电力生产管理、基建管理、经营管理等方面存在的差距和不足。25个管理专业组和各单位结合职能职责和岗位特点，发动员工，集思广益，从普通职工到各级领导，从生产一线到职能机关，广泛开展讨论会和诊断会，全覆盖查找管理短板，不留死角和盲区。目前，公司各专业组和各单位已完成了管理提升活动第
一阶段自我诊断工作。
2.突出主题主线，多维视角审视工作。一是紧紧围绕集团公司“十八字”工作方针，积极应对形势变化，调整工作思路，确立了夯实基础管理、优化流域开发、强化基建管控、精益电站运营、推进企业转型、加强资金管理、提升党建工作、履行社会责任等8大板块40余项提升重点。二是坚持效益优先，突出价值创造，围绕“前期为基建、基建为生产、生产为经营、经营为效益”的价值贡献链条，确立了65项生产经营管理课题和党建思想政治工作课题，出台了系列制度和管理办法。三是深化对标创标，查短板、晒亮点，完善了三级五大对标体系，明确了年度标杆值，设计了10大工作预期亮点，确立了27个创标主题，下达了各单位、各部门标杆创建主题。各单位、各部门、每名员工也根据职能职责和岗位特性，提出了150余项具体工作预期亮点，并挂网公示，接受监督。
3.创新诊断方式，强化检查督导落实。一是开展管理检
查督导，以“查找问题为主、反映亮点为辅”，对项目前期、工程建设、生产经营等方面进行检查监督，强化执行落实，对存在的问题提出了整改意见。二是开展专业专项诊断，召开了电力生产、工程建设、25个专业管理专题提升研讨会，系统查找各专业存在的问题。三是开展对标诊断，根据年初下达的各专业对标指标，每季度检查指标提升情况，形成分析报告。四是系统总结找差，对龚嘴水电站7台机组增容改造的经验进行了系统总结，为铜街子水电站增容改造提供借鉴。利用月度基建协调会议，进行合同管理、造价控制等方面的管理制度宣讲，并以具体案例分析查找问题，杜绝相同情况重复发生。
4.把握关键重点，预研预判风险挑战。一是根据全年发电任务，针对当前电力市场面临的严峻形势，查找从水情预测到市场营销各环节存在的薄弱环节，智慧谋划发电和营销策略。二是按照集团公司控规模、防风险的要求，系统分析各工程项目的关键节点和重点，科学合理安排投资，调整招标策略，有保有压、有缓有停。三是面对电网与电源核准不同步、建设不同步的现状，深入分析大渡河流域各电站送出工程可能面临的风险，制定针对性解决方案。四是面对水电工程建设移民安置的难题，广泛调研学习，深入研究移民补偿新机
制，系统梳理各电站移民安置可能遇到的难点问题，制定应对措施。
二、自我诊断存在的薄弱环节和管理短板
公司成立十一年来，按照确立的建设“四转四型、国际一流”综合性流域水电公司的战略目标，形成了以总分管理为核心的制度体系和管理模式，初步实现了由“建设”向“开发”、“投资”向“效益”、“守业”向“走出去”、“单一”向“综合”的转变。与此同时，随着公司转型战略的实施，管理范围不断扩大，管理战线不断延长，管理内容逐渐增多，基础管理标准化、精细化程度不高，制度建设系统设计和相互配套不够，集中管理、集约化管理程度不高等方面的薄弱环节日益显现。
（一）基础管理
1.制度建设方面。一是部分专业管理制度还不完善，特别是转型发展、移民安置等方面管理制度未根据宏观政策及实际情况及时制定管理办法；二是专业管理制度的系统性不强，不同专业管理制度之间匹配性不够，还有相互交叉的情况；三是制度执行中出现问题的纠错机制还不完善；四是随着实际情况的变化，制度更新或废止不够及时。
2.工作标准方面。一是随着公司转型战略的实施，业务范围不断扩展，新增业务的工作标准还未及时跟进；二是原有的工作标准未根据情况变化及时调整更新；三是员工的工作标准还需进一步细化；四是对不能胜任岗位的人员在退出机制和培训提高机制方面没有对应的管理办法。
3.工作流程方面。一是新增业务板块的工作流程还不完善，未形成流程闭环；二是工程建设“四控制”管理还未有效建立相互支撑、互为补充的工作流程；三是每个工作岗位的业务操作流程还不健全，信息化共享平台还未全面建成。
4.记录证据方面。一是信息化资产管理设备、系统维护记录不完整，不能反映设备周期的全部信息；二是资金管理存在产权登记、变更不及时情况；合同签订资料不完整，合同文本资料存档不全；三是机电物资电子文档集中管理没有形成部门统一的文件数据库，物资设备台账不完整、工程机电管理全过程电子台账需要完善。
5.组织机构方面。随着经营业务范围的扩展，在组织分工、工作分配方面已不能完全适应公司发展的需要，现有职能部门的业务需要适当调整，增设相应的管理机构。
6.绩效评价方面。一是督办工作尚无考核机制，需要考核办法；二是在绩效考核指标选取、考核方式选择、考核结果应用方面需要进一步创新；三是对参建单位的考核和激励约束手段还需创新；四是对年青人才的培养、激励约束机制还不完善，多元化激励模式创新不够；五是需要职工教育培训，加强培训管理考核。
（二）专业管理
1.综合与信息化管理方面。档案创建工作缺少规划方案；信息化项目建设未达到“五统一”原则要求，导致信息
不能充分共享和利用。信息安全投入不足，信息系统安全等级保护措施落实不到位，缺少系统设计功能和专业机构的安全评估。
2.投资决策管理方面。未开展现场筹建项目前期勘测设计现场管理还需强化，外委专题由设计院直接管理，存在外委专题管理真空区域，个别外委专题报告编制进度影响项目前期进程。
3.人力资源管理方面。对新并购、新成立单位劳动用工管理的超前思考、防范劳动用工风险方面还需要加强。部分新并购企业在干部人事、绩效管理、社会保险等方面基础工作不够规范，记录台账不全，参保项目还未达到100%。工资总额调节控制在公司发展新领域、新阶段还需要进一步完善，激励多元化方式还需进一步加强研究。
4.全面预算管理方面。预算与经营合同联系不紧密，预算管理手段落后，亟需建立预算管理信息化系统。资金管理精准性不高，亟待建立资金管理信息化系统。
5.安全生产管理方面。安全生产的风险预控能力还不强，重大安全隐患的管控体系还不完善。
6.工程建设管理方面。绿色水电建设、“四化”管理、对标管理推进深度不够；进度管理方面，按照集团公司“控规模”的要求，招标及施工进度放
慢；受各参建单位人员、设备及管理能力不足影响，正常施工项目进度难以按合同要
求完成；受征地移民等外部环境影响，工期难以保证。技术管理方面，因勘测设计深度不足，施工过程中暴露的技术问题较多；由于参建各方技术管理水平不适应高速发展需要，对工程技术的掌控力不强；没有形成内部专家系统，对设计管理深度不够。质量管理方面，部分基建项目没有制定切实可行的质量规划，质量管理的重点和难点不明确，质量奖申报的工作路线不明晰，不利于指导质量管理工作实际。合同管理自动化程度不高，工作效率较低，项目投资与概算对比不及时。
7.机电物资管理方面。机电物资招标分标管理需要规范化管理，金结设备采购和制造等招标文件条款没有相对固定、统一基础数据统计手段落后。机电系统没有建立流域数字化管理、信息化控制平台，对供应商的违约需要规范处罚、索赔管理。
8.电力工程送出方面。各电站送出工程与电站核准不同步，送出工程和电站建设周期不匹配，不可控因素较多，存在电站送出线路建设滞后于电站投产发电的风险。
9.水电及新能源管理方面。风电、太阳能等新能源建设缺乏经验和技术支撑。对海外投资项目投资风险、具体项目前期工作内容等研究深度不够。
10.审计及效能检查方面。外聘事务所及人员的业务水平参差不齐，审计成果质量、审计活动管理需要提高。
11.科技创新管理方面。科技成果共享和推广机制不健全，未形成“分期研究、经费分摊、成果共享”的机制，已经成熟的研究成果和工艺不能很好地推广，不能最大限度发挥成果的效益。未很好地通过科研合作的实际表现，建立长期成功合作的科研单位数据库，从而实现优胜劣汰。
12.党建与社会责任管理方面。随着国家对公益慈善事业管理的不断加强，大渡河爱心帮扶基金运作规范性有所欠缺，对口帮扶制约因素较多。
13.反腐倡廉管理方面。领导人员党风廉政建设责任制意识有欠缺；党风廉政建设责任制考核评价有差距。
14.企业文化建设方面。需要进一步宣贯集团公司“家园”文化，规范企业文化理念体系。
15.民主管理方面。职工代表巡视制度落实有差距。下一步，公司将按照集团公司管理提升活动实施方案的要求，开展第一阶段自我诊断“回头看”，再次诊断分析存在的管理瓶颈，把问题找准、找全、找透，制定针对性整改措施，扎实开展好第二阶段“专项提升、协同推进”各项工作，抓好整改提升，增强可持续发展能力，确保管理提升活动取得实效。
附表
国电大渡河公司管理提升活动第一阶段自我诊断结果汇总表
填报单位：国电大渡河公司
业务分类（职责分工）综合管理序问题号1机关办公、物业管理缺少考核办法，督办工作缺少考核办法。2缺少接待工作标准化规范制度。3公文办理存在办文不办事现象，没有形成闭环。1缺少信息化项目建设管理、系统运维管理等制度。信息化管理23投资决策管理项目前期管理企业转型人力资源管理12111信息化资产管理设备、系统维护记录不完整，不能反映设备周期的全部信息。公司层面没有独立的信息化管理专职机构，导致信息化管理职责落实有欠缺。投资管理制度需进一步完善。企业转型领域的投资管理制度需进一步跟进、完善。新能源作为新兴产业，其相关管理制度还缺乏系统性和全面性，缺少激励措施。中小水电并购后的接管过渡期还存在职能部门与新能源公司间的职责不清情况，并购项目管理还未形成闭环。40岁以下处级干部仅占干部总数的3%，35岁以下处级干部为0，年轻干部及特殊人才的选拔制度需完善，退居二线领导干部管理办法需完善。诊断角度（制度建设工作标准工作流程制度建设记录证据组织机构制度建设工作标准制度建设工作流程制度建设基础管理23全面预算管理科技管理23质量管理11合同管理工程建设征地移民23112资金管理部分新并购企业在干部人事、绩效管理、社会保险等方面基础工作不够规范，记录台账不全，参保项目还未达到100%。培训工作系统管理还需进一步加强，培训办班管理、培训效果评估等管理办法还需进一步落实，需要加强培训管理考核。全面预算管理体系不完善。过程控制不到位，全员全过程参与、执
行有欠缺。预算考核评价体系不完善。缺乏风险应急管理制度。存在产权登记、变更不及时情况。岗位设置工作未进行标准化规范。资金管理工作专项指标未建立。尚未制定专利管理办法，现有的科技进步奖评审方式不能很好地体现专业区别。目前尚无专设科技创新管理机构，科技项目分散到计划、工程、机电、生产、移民环保等几个部门，多头管理，权责界限不够分明。科技创新绩效考核指标体系偏于简单化，不能科学评价科技创新管理工作实绩，激励作用不明显。质量的过程控制环节，在单元工程验收、质量标准把握等方面，部分项目存在“走过场”现象。合同管理办法需修订和完善。合同管理和造价控制相关制度存在执行不到位现象，变更报送时效性差；对设计变更缺乏必要的审查合同签订资料不完整，合同文本资料存档不全。工程验收管理需要制定。移民代建的管理办法需要完善。征地移民工程变更管理办法需要制定。记录证据绩效评价制度建设工作流程绩效评价制度建设记录证据组织机构绩效评价制度建设组织机构绩效评价工作流程制度建设工作流程记录证据制度建设制度建设制度建设环保水保机电物资安全管路民主管理党群管理1环保水保管理办法中涉及部门分工内容定义不精准。2对基层单位监督考核缺乏针对性的工具和手段。1机电物资管理制度需要补充修订和完善。计划统计没有形成闭环管理；物资的计划、零用、核销、工程结算、变更、2复核等需要重新规划流程；机电安装质量管理及验收流程需要优化。机电物资部门电子文档集中管理有待加强，没有形成部门统一的文件数据3库。4物资设备台账不完整、工程机电管理全过程电子台账需要完善。1个别现行制度不能明确涵盖综合发展类单位的业务，需修订完善。2个别基层单位还存在生产、建设部门与安全监管部门职责界定不清。3安全管理方面奖惩不平衡，罚多奖少。1需要按照国家民主管理条例修订公司职工代表大会实施细则。1党群系统部分制度与执行存在脱节现象。2对于基层单位党群工作的考核，往往采取听汇报、查阅资料等方式，考核评价的科学性存在差距。制度建设绩效评价制度建设工作流程记录证据记录证据制度建设工作标准绩效评价制度建设工作流程绩效评价业务分类序（职责分工）号专项管理提升综合管理信息化管理2投资风险管理111问题档案创建工作缺少规划方案。信息化项目建设未达到“五统一”原则要求，重建
设，轻维护，后期改进、推广未跟进，导致信息不能充分共享和利用。信息系统安全等级保护措施落实不到位，缺少专业机构的安全评估；信息网络安全策略不健全。未开展现场筹建项目前期勘测设计现场管理还需强化，外委专题由设计院直接管理，存在外委专题管理真空区域，个别外委专题报告编制进度影响诊断角度对照上级要求对照上级要求对照管理科学对照管理实践1企业转型管理21人力资源管理2人力资源培训预算管理资金管理电力生产管理送出工程管理科技创新2质量管理合同管理和造价控制工程建设1112项目前期进程。风电、太阳能等新能源建设缺乏经验和技术支撑。对海外投资项目投资风险、具体项目前期工作内容等研究深度不够。新并购、新成立单位劳动用工管理超前思考、防范劳动用工风险等方面还需要进一步加强研究。工资总额调节控制在公司发展新领域、新阶段还需要进一步完善，激励多元化方式还需进一步加强研究。未建立职业技能鉴定站申报硬件和制度体系。内部教材库、培训课程开发不够。需建立预算管理信息化系统，强化预算联动机制。提高资金管理精准性，需建立资金管理信息化系统。需要完善公司“建管结合”管理办法。需要建立公司送出工程协调管理体系及管理办法。科技成果共享、推广未形成“分期研究、过程监控、经费分摊、成果共享”的机制，已经成熟的研究成果和工艺不能很好地推广，不能最大限度发挥成果的效益。未很好地通过科研合作的实际表现，建立长期成功合作的科研单位数据库，从而实现优胜劣汰。部分基建项目没有制定切实可行的质量规划和质量奖申报计划，质量管理的重点和难点不明确，质量奖申报的工作路线不明晰，不利于指导质量管理工作实际。合同管理自动化程度不高，工作效率较低，项目投资与概算对比不及时。绿色水电、四化建设、对标管理推进深度不够，成效不显著。进度管理方面，按照集团公司“控规模”的要求，招标及施工进度放慢；对照管理实践对照上级要求对照管理科学对照管理实践对照上级要求对照管理实践对照管理科学对照上级要求对照管理实践对照管理实践对照管理实践对照管理实践对照管理实践对照上级要求对照上级要求对照上级要求3123安全管理1审计及效能监察1企业文化建设1反腐倡廉1党建与社会责任1民主管理1机电物资受各参见单位人员、设备及管理能力不足影响，正常施工项目进度难以按合同要求完成；受征
地移民等外部环境影响，工期难以保证。技术管理方面，因勘测设计深度不足，施工过程中暴露的技术问题较多；对照上级要求，对照管由于参建各方技术管理水平有限，对工程技术的掌控力不强；没有形成内理科学部专家系统；对设计管理深度不够。机电物资招标分标管理需要进一步规范，金结设备采购和制造等招标文件对照管理科学条款没有相对固定、统一。基础数据统计手段落后，机电系统没有建立数字化信息管理控制平台。对照管理科学对供应商的违约，需要规范处罚、索赔管理。对照管理实践安全生产的风险预控能力还不强，重大安全隐患的管控体系还不完善。对照管理科学外聘事务所人员水平参差不齐，审计成果质量、审计活动管理需要提高。对照上级要求要进一步宣贯集团公司“家园”文化，规范企业文化理念体系。对照上级要求转型领域党风廉政建设没有全覆盖。对照管理实践随着国家对公益慈善事业管理的不断加强，对口帮扶无合规的资金渠道。对照管理实践职工代表巡视制度落实有差距。对照上级要求
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