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薪酬激励

时间:2022-08-03 17:55:03 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的薪酬激励,供大家参考。

薪酬激励

 

 毫无疑问, 薪酬是激励员工的最重要的方法。

 在执行力组织中, 薪酬体系必须与组织的目标和战略相联系,以提高组织的绩效为落脚点。

 要摒弃原有的科层体系和官僚结构, 以客户满意度为中心, 鼓励创新精神和持续的绩效改进, 在员工和组织之间营造出一种双赢的工作环境, 这才是有效的薪酬激励机制。

 使用薪酬来激励员工需要注意:

  1. 以绩效为导向

 以绩效为导向是与以权力为导向相对立的。

 以绩效为导向的员工的报酬不会因为工作年限的增加而自动增长, 相反, 报酬和激励都是以绩效为基础的。

 绩效好的员工会获得较多的报酬; 那些绩效差的, 报酬就会很少, 或者不会增长。

 要想提高员工的执行力, 必须坚持以绩效为导向的薪酬激励原则。

  2. 选择合理的薪酬类型

 (1)

 基本薪酬。

 基本薪酬是员工获得的最基本的报酬, 通常以小时工资或薪水的形式出现。

 在企业支付能力一定的情况下, 将基本薪酬水平与竞争性劳动力市场保持一致, 可以保证组织能够获得高质量的人才。

 同时, 基本薪酬还是建立可变薪酬的平台。

  (2)

 可变薪酬。

 可变薪酬是与绩效直接挂钩的另一种类型的报酬形式。

 对绝大多数员工而言, 最常见的可变报酬形式是奖金、 分红、 期权等等。

 与基本薪酬相比, 可变薪酬具有灵活性和可变性的特点, 通过调整可变薪酬可以反映组织目 标的变化和面临的挑战。

 可变薪酬以一种积极的方式将员工的利益和企业的效益联系在一起, 一方面对员工提高企业绩效的行为提供灵活的奖励, 另一方面, 在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。

  (3)

 福利。

 福利是组织以一种间接的方式提供的报酬, 主要包含医疗保险、 带薪假期、 退休金等等。它是基本薪酬和可变薪酬的一种补充。

 在执行力组织中, 福利不是单纯地为了追随其他的企业, 而是针对企业的绩效并强调经营目标的实现。

  (4)

 基于能力的薪酬。

 现在, 越来越多的公司开始以员工的能力为依据来支付报酬。

 按能力支付报酬可以激励那些有更多才能的员工, 使他们继续提高自己的能力。

 在基于能力的薪酬体系中, 员工以一个基础的报酬水平开始, 随着能力的提高或者获得新的技能, 报酬也会不断的增加。

  (5)

 宽带薪酬。

 宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、 三十几个薪酬等级压缩成几个级别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统。

 在这种薪酬体系设计中, 员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走, 相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高, 他们将承担新的责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬。

 即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。

 宽带薪酬能引导员工重视技能的增长和能力的提升, 使员工在一个工作岗位上不断成长, 是提升员工执行力很有效的薪酬方式。

  随着时代的发展, 全面薪酬战略已经取代了传统的薪酬体系。

 目前, 在国内公司的实践中, 基于能力的薪酬和宽带薪酬的应用还很有限, 应该在适宜的情况下进行推广。

 在使用全面薪酬战略时, 要注意以绩效为导向, 还要针对企业的具体情况灵活使用各种类型的薪酬方式。

  9 牢记要点

  使用全面薪酬战略来激励员工要注意:

  e 以绩效为导向

 e 选择合理的薪酬类型

 诺基亚的基本薪酬制度

 诺基亚认为, 优秀的薪酬体系表现为在行业内的企业之间具有良好的竞争力。

 为了确保自己的薪酬体系具备行业内的竞争力而又不会带来过高的运营成本, 诺基亚在薪酬体系中引入了 一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)

 , 计算公式为:

 诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。

 当比较率大于 1, 意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业内同层次员工的平均薪酬水平; 比较率小于 1,则说明前者低于后者; 等于 1, 两者相等。

 为了让比较基数(行业内同层次员工的平均薪酬水平)

 能保持客观性和及时性, 诺基亚每年都会拨出一定的经费, 让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查,再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整, 务求每一个层次的比较率都能保持在 1~1.2 的区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力, 又不会带来过高的运营成本。

 诺基亚的薪酬体系的一个重要特征就是, 级别越高的员工, 其薪酬就越有行业竞争力, 使高层人员的稳定性有了较好保证, 有效避免了企业高层动荡带来的伤害, 使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。

  4 实践练习

  请您分析下面的案例, 并回答问题。

  某公司是一家市级的重点机械制造企业, 小张是该厂的人力资源部主管。

 十年前工厂效益不错, 福利也多, 不用掏钱可以分到吃不完的粮油, 上下班免费接送, 有的职工甚至还可以外出旅游度假。

 而近几年,一些技术骨干不断离职, 流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。

 对员工满意度进行调查, 近七成的职工对单位的福利不再感兴趣, 倾向于拥有较高工资。

 而福利对员工的激励功能明显减弱, 有福利无福利一个样, 福利多福利少一个样。

 作为人力资源部门主管, 小张很是苦恼。

  问题:

 如果您是小张, 您打算怎样设计该公司的薪酬制度呢?

  参考答案:

  首先,关于基本薪酬的改革。

 基本薪酬应尽量与行业的平均水平一致。

 如果该公司的基本薪酬远低于行业平均水平, 就应该适当提高; 但是, 如果县合资机械制造企业的基本工资远高于行业平均水平, 就不要盲目追随它的做法, 因为它的运营成本太高, 风险很大。

  其次, 关于可变薪酬的改革

 对尽量多的员工实行可变薪酬, 并加大薪酬的变化幅度, 对一些技术骨干或对企业经营贡献大的员工实行较大幅度的奖励, 这样可以形成对全体员工的激励。

  第三, 关于福利的改革。

 一般情况下, 企业绩效好, 应当增加一些新的福利; 企业绩效下降了, 也要相应地暂停部分福利项目。

 通过福利变化, 要让员工感知企业生存的变化, 可以培养员工和企业生命息息相关的意识。

 所以这里可以适当削减部分员工不感兴趣的福利, 并实行特色福利, 创新一些不同于其他企

 业的福利项目, 来吸引员工。

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